浅谈施工企业在换流站工程中的成本控制

杨涛

【摘要】成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。随着国家电力体制改革的逐步推进，使得电力施工企业面临的竞争也越来越激烈。因此，项目成本控制在整个项目目标体系中处于非常重要的地位，实施成本控制，对于降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

【关键词】施工企业；换流站；成本控制

引言：近年来随着全国电网建设的不断发展，直流输电以其输送距离远、送电容量大、稳定性强、控制灵活等特点在国内发展具有广阔的前景，换流站工程作为直流输变电工程的重要组成部分，由于工程项目的建设周期长，生产要素价格变化频繁，使得工程建设项目的成本控制复杂多变。本文结合现场实际工作经验，以青藏±400kV格尔木换流站工程安装B包为例，简要的论述了电力施工企业在换流站工程中成本控制及存在问题。

1、工程概况及难点

1.1 工程概况

青藏±400kV格尔木换流站位于青海省格尔木市以东约27.5km，南距109国道3.6km，进站道路由站址北侧的G109国道引接。建设规模：本期输送功率600MW，最终达到1200MW；换流变压器本期采用单相三绕组2x（3x120）MVA共计6台，备用1台，最终配置单相三绕组4x（3x120）MVA换流变压器共12台，备用1台。

1.2 工程施工的难点

工程工期紧：安装B包计划2011年5月1日开工，2011年11月30日投入运行。工程接口、配合多：本工程的土建及电气安装工作由多家施工单位共同完成，相互间的交叉作业和工作接口多。自然环境恶劣：该站址地处高海拔、高寒、大温差地区，气候干燥，常年风沙大，夏季蚊虫多，施工有效期短，施工难度大。

2、施工阶段的成本控制

2.1 组织措施控制

本工程项目部在成立之初建立以项目经理为核心的成本控制管理机构，下设工程管理部、经营管理部、物资管理部及综合管理部，并界定项目部各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门所承担的降低成本指标，加强考核工作来落实成本责任制。在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。

2.2 人工费用的控制

由于本工程地处高原自然条件恶劣，单位人工工作效率较低，人工费在工程施工费用中所占比例较大。因此，项目部组建时从公司抽调施工经验丰富、工作能力强且身体状况良好的员工参与本工程的建设。其次，由于本工程电气安装专业的特殊性，使得安装工程只能采用劳务分包形式，因此在对劳务分包队伍的选择上应优先选用劳动力资源丰富、实力强、履约能力好的分包队伍。在施工过程中要从用工数量控制，根据施工进度有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2.3 材料费的控制

材料费一般占全部工程费的50%--70%，直接影响工程成本和经济效益。一般按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。（1）对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。 （2）对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理組织运输，对于本工程中乙供材料如金具、电缆、导线等材料采购数量较大且质量要求高，应由公司物资部统一招标采购，其它一些辅助材料应采用就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再次，是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

2.4 机械费的控制

本工程地处高原、高寒地区，早晚温差大、全年严寒期长，机械降效较大，因此机械费的投入将直接影响工程成本。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3、存在问题及解决的措施

由于本工程由四个独立标包组成，在施工时不可避免地存在各标包施工范围划分不清，尤其在各包接口问题上尤为明显。因此，在施工前项目部造价管理人员应在仔细分析施工合同各包施工范围的基础上，及时对全体施工人员进行合同交底明确施工范围。对于此问题本项目部做法为：由公司合同管理部门组织对项目部进行合同交底；由项目部合同管理部门组织对项目部管理人员进行合同交底；由各施工班组长对施工人员进行合同交底。通过以上措施可有效避免由于工作范围划分不清，而在施工过程中多干了某些施工范围以外的工作，致使施工成本增加现象的发生。

部分施工合同对于部分细节问题的叙述并未面面俱到，因此在对施工合同分析基础上，下一步工作就是核对招标文件尤其是招标工程量清单，其中包括招标文件中总价承包和单价承包的范围划分；工程量清单中甲供、乙供设备及材料的采购范围；施工图与招标工程量清单比较后存在的问题等。在条件允许情况下应将各包工程量清单进行比较，如发现问题应及时反馈。

对于施工图与招标工程量清单比较后出现的新增项目，如本工程施工图户外照明部分设计有C-bus控制总线1600米，施工合同已明确此部门为本包施工范围而招标工程量清单却未开列此项，属新增项目。同时，施工图与招标工程量清单比较后有可能还出现一些不符合项目，如本工程施工图户外照明部分设计有双头投光灯8盏，而招标工程量清单却仅开列有单投投光灯项目。对于以上问题，应首先认真分析合同相关条款寻找相适应计价原则，如无明确条款应及时与监理和业主方沟通，及早确定计价原则以便于工程成本控制及最终结算。

综上所述，电力施工企业的成本控制是一项不容忽视的工作，企业应建立工程项目责任制成本管理系统对成本进行控制；通过对项目可控成本的分析考核来达到整个企业成本控制的目的。成本预测是基础，成本管理和分析是手段，成本控制是目标，这三者是一个反复、交错、综合运用的过程。只有做好成本预测，并不间断进行成本分析，加强施工项目管理，才能控制项目成本，从而控制整个企业的成本。

参考文献：

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[2] 张菀.新形势下电力施工企业的工程成本控制.农电管理，2012（08）

[3] 徐近龙.电力工程项目实施过程中成本有效控制分析.现代商业，2012（26）