企业绩效考核与绩效激励研究

滕云

[摘要]绩效考核是企业管理中不可或缺的方式，通过有效的绩效考核对提升企业经营管理水平和经营效益有显著作用，而适当的激励方式对提升绩效考核工作的有效性又大有帮助。本文梳理了绩效考核与绩效激励的基本理论，结合企业的实际案例，提出了具体实施的建议，具有一定的可操作性。

[关键词]绩效考核；绩效激励

对于一个企业，如果能够良好发展是离不开完善的绩效考核的，也就是说，利用绩效考核制度对企业进行管理能够很好地加强企业的管理强制力，而绩效激励又是能够激励工作人员为企业的利益更加努力工作。因此，提升企业的绩效考核制度执行力以及绩效刺激的管理水平是企业发展的重点之一。

一、绩效考核与绩效激励的基本理论

绩效考核作为一种管理工具，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核源于上世纪70年代的美国，目前已经在我国广泛运用，从企业的“年薪制”到行政机关的“末位淘汰”，已经融入到人力资源管理的各项活动中，成为推动整个社会管理水平前进不可或缺的管理工具。绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是主管对员工的工作做出系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献，更是对人力资源的管理提供决定性的依据，为了实现企业目标，以激励员工积极性和创造性的一种现代管理工具。

绩效激励是由企业经营者为激发企业员工的主动性、积极性和潜能，提高经营效率，完成管理目标而实施的管理行为。具体目的包括激发潜能，提高工作绩效；促进人力资源开发；提高企业核心竞争力。

二、代表性的绩效考核方法

经过多年的理论研究和实践探索，初步形成了比较完善的绩效考核方法体系，有相对评价法（包括序列比较法、相对比较法、强制比例法、观察法等）、绝对评价法（包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评估法、平衡记分卡等）和描述法（360考评法、重要事件法等）。

以下就被广泛采用的集中绩效考核办法做个介绍。

1、目标管理法。由彼得德鲁克提出的，是指在制定出组织总目标的基础上，层层分解落实，要求各级管理人员以至每位员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，最终把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据。

2、关键绩效指标法。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

3、强制比例法。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。比较适合于规模较大或相同岗位人数较多的组织企业。

4、平衡记分卡。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企業，最终实现企业的战略目标。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

5、360考评法。360°考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

在企业管理实务中，往往更多的是结合企业实际，将上述方法综合使用，如目标管理法+关键绩效指标法+360考核法+强制比例法，力求发挥绩效考核的最大功效。

三、构建企业激励机制的原则

1、目标结合原则。将企业发展目标与个人目标有机结合起来，通过激励机制形成推动力，促进个人实现企业目标，并在此过程中达成个人目标，实现个人目标与企业目标的统一。

2、民主公正原则。心理学研究发现，企业员工的工作态度和积极性不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受其相对值影响，即所谓的不患寡而患不均的思想，在我国企业中还是比较广泛的存在。在实务中，考核工作一定要民主公正，实现多劳多得，奖勤罚懒。

3、物质激励和精神激励结合原则。物质激励使比较传统和广泛采用的激励手段，即通过奖金、津贴、福利等物质层面的手段进行激励，但是现代人力资源观点认为，人不仅有物质上的需求，更有精神上的需求，物质激励时间长了效用会递减，精神激励是在较高层次上调动工作积极性的有效手段，两者结合，激励效果更佳理想。

4、正激励和负激励结合原则。正激励是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，负激励是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚。通过奖励正面的榜样和惩罚反面的典型，形成一种良好的风范，提升企业管理。

四、某国有企业管理实践

（一）绩效考核体系初步建立

经过多年规范管理，已经形成了一套绩效目标层层落实，人人围绕绩效目标的工作氛围，比较成熟的绩效管理体系，经过多年的推广实施，取得了不错的效果。

1、组织绩效。以企业战略为导向，中长期发展目标为指引，形成公司年度组织绩效目标，以此为基础，分解形成各级部门、各所属机构的年度组织绩效目标。并能做到层层分解，做到层层承接，最终将有关目标落实责任单位，以此指导各级组织年度工作。根据组织绩效的考核情况，兑现该组织的绩效奖励，切实实现绩效考核与激励挂钩，体现绩效考核的现实意义。

2、员工绩效。围绕各级组织绩效的落实，初步建立了各级组织的高层管理者、中层管理者和基层员工全覆盖的全员绩效考核体系，形成了人人要考核，人人为组织的工作氛围。实现了组织绩效的分解落实到具体责任人，在组织绩效的一次分配的基础上，实现个人绩效二次分配，

组织考核与个人考核既相对独立，又有机联系，组织绩效落实到个人绩效中，个人绩效的圆满完成又有效的促进了组织绩效的完成。

（二）绩效考核成效明显

经过近几年的不断优化调整，总体而言，企业已经初步建立了比较完善的绩效考核体系和绩效文化，绩效考核管理理念已经深入企业各级人员，通过绩效考核，企业经营和整体管理水平逐年提高，围绕中长期发展战略，企业各项管理目标逐步达成，经营业绩稳步提升。广大的管理者和各级员工也切实从绩效考核中深切感受到企业的成长，个人的进步，真正达到了绩效考核的目标。

五、存在的问题与有关建议

1、评价标准难以统一确定。由于企业经营行为复杂，各类人员的工作差异大，如何科学的确定考核标准是一个普遍的难题，特别是对于一些组织架构复杂，管理层级多的集团公司。笔者建议可以分层缩小考核主体，下放考核权限。即各级组织对仅下一层绩效主体进行考核，兑现考核结果，同时充分下放权限，下级组织内部考核由下级组织进行组织，减少对下级组织考核的干涉，实现各级组织对本级组织内部绩效考核自主决策，提高考核的针对性和效率。

2、负激励问题。在企业绩效实务中，负激励问题一直较为敏感。负激励是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体手段包括纪律處分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。将绩效考核与负激励结合起来，可以提高员工对绩效考核工作的重视，促进提升个人及组织绩效。同时也要注意，负激励的标准、操作一定要明确，公开，减少争议，避免产生负面影响。总体而已，笔者认为在绩效考核中还是应坚持以正激励为主，负激励为辅。

六、结语

通过上文对绩效考核和绩效激励的方式的介绍，为企业提供了一定的参考，为了保证企业的发展，保证企业的经济效益，按照绩效进行管理成为企业的保障工作之一。随着时代的进步，越来越多的企业在经济发展的大潮中处于一往直前的态势，如果没有良好的考核制度，就无法保证企业能够用最好的状态迎接困难，如果没能在企业人力资源方面进行合理科学的管理，就无法保证企业的经济效益。综上所述，要想提升企业的竞争能力、提升企业的经济效益，提升绩效考核和绩效激励水平是至关重要的。

参考文献

[1]张守德.《论企业的激励机制》.《市场现代化》，2007.15

[2]姜敢闯.《现代企业激励问题研究》.中南大学博士学位论文

[3]刘玫.《目标管理法与绩效考核》.湖南工业大学学报第15卷，第6期