韦尔奇提前培养接班人

韦尔奇把选择、培养继任者的工作，当做职业生涯中最为重要的一项工作。至少有一年的时间，每天早上，这是他思考的第一件事，也是每天晚上占据整个思维的事情。按规定，韦尔奇应该是65岁退休。1994年，他58岁，离退休还有7年时间，就开始着手继任者的选择培养工作。他对人力资源部高级副总裁比尔·康纳蒂说：“你和我将要长期关注的一件事，就是为这个职位找到最合适的人选。”

这关系到GE未来5年、10年甚至20年能否再上新台阶。 一开始，他们从员工名册中挑选出23名候选人，其中有16位潜力颇大。

他们为16位有发展潜力的候选者，设计了详细的发展计划。此后，他们像老鹰一样，关注着这些家伙，不停地为他们制造各种考验及锻炼的机会。如对杰夫·伊梅尔特，原先由他负责塑料业务，接着让他尝到电器工业残酷竞争的味道，后来安排他为主管医疗器械系统的CEO。

经过这样一番岗位轮换，杰夫·伊梅尔特熟悉了通用公司的三大系统，为他接替韦尔奇的职务，打下坚实的基础。

为了跟踪候选者的发展情况，通用公司董事会在每年的6月和12月，各举行一次评估会。

韦尔奇在每年2月，还要做一次实地评估。

候选人收缩为三个人后，韦尔奇意识到，这三个人都很优秀，都有资格接任通用的CEO，另外两位候选者，会到其他公司担任CEO。因此，他明确告诉三位候选人，“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他们必然承担一个任务，即用六个月的时间，训练各自的继任者。

由于韦尔奇费尽心机，通用终于圆满地实现新老CEO交替的平稳过渡。

（摘自《带团队就这么容易》）

生活从来不是一场零和博弈，商业也不是。

——如果企业主认为做生意一定要争个你死我活，那么他们的生意肯定做不好，当人们都喜欢你并希望你好的时候，你才更容易成功

我在书上了解到中国有5000年的历史文化，但是为何在你们的城市里看不到呢？

——一位韩国教授