物流企业配送中心发货流程优化分析

□文/张晓峰　吴兆明

（无锡职业技术学院江苏·无锡）

物流企业配送中心发货流程优化分析

□文/张晓峰吴兆明

（无锡职业技术学院江苏·无锡）

［提要］我国的制造业已经发展到了相当的规模，作为制造业与消费者衔接的核心——配送中心越来越发挥着举足轻重的作用。本文以江苏华商物流服务有限公司配送中心为例，通过调研分析，针对华商配送中心的发货流程进行问题挖掘，力图建设一套合理的发货作业流程，以期为华商物流发货作业改造提供参考。

配送中心；华商物流；流程优化

收录日期：2015年5月22日

一、配送中心概述

配送是物流活动中的一种综合的活动形式，指在经济合理区域范围内，依据客户要求，对物品施行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并依据约定时间送达指定地点的物流活动。配送是物流活动中一种非单一的业务形式，它将商流、物流、信息流和资金流紧密结合起来。

（一）配送中心的概念。配送中心是接收客户的订单后向生产商订购多批次多品种货物，货物到达配送中心进行分拣，然后依据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。

（二）配送中心的工作内容。配送中心是生产与消费的连接点，其工作的具体包括如下几个方面：

1、采购。配送中心要根据市场供求的变化，制定统一的采购计划采购所要供应配送的相关商品，以及时满足客户的需求。

2、存储。为了满足客户随机性需求和正常的配送需求，配送中心必须提前组织货源，并且拥有一定的仓储能力。

3、分拣。配送中心作为为众多客户提供物流服务的节点，客户订货时会对货物的数量、规格、种类提出不同的要求，分拣作业就是将客户所订货物进行分类、集中、处理、放置。

4、加工。为解决生产商大批量、少规格的生产模式和消费者的小批量、多样化购买要求的矛盾，依照用户对货物不同形态的要求对商品施行必要的分装、配装等加工活动。

5、配送。将配装好的货物按照设定的最优路线送至客户手中，处理相关手续和完成结算。

二、江苏华商物流服务有限公司发展概况

江苏华商物流服务有限公司于2009年注册成立，现已成为无锡现代物流业的代表，不但是无锡高端服务业鼓励发展的项目，而且是无锡物联网示范基地。江苏华商物流服务有限公司成功上线MIS、WMS、POS及车销系统，成为无锡第一个快销品信息化集成的企业，成功开创了无锡国商百货连锁超市有限公司，后又升级为江苏国商百货连锁超市有限公司。

三、华商公司配送中心主要业务范围及职责分工

华商配送中心由仓储部、调运部和质检部组成，仓储部负责仓库日常运作，而其中配置了收货组、保管组和发货组三个职能小组，如图1所示。（图1）

图1　华商物流中心组织结构图

各部门及工作小组主要职能如下：

调运部：主要负责制定配送路线、货物配积载图和管理送货司机等。

质检部：主要负责检查监督仓库日常工作的质量和盘点库存。

仓储部：主要负责仓库区的日常运营和设备维护等。仓储部下辖三个职能组：1、收货组负责仓库所有货物的收货作业，包括货到后核对采购订单、货物清单，检查货物包装、数量、型号，安排卸车和货物组盘，在查验无误后录入WMS系统内；2、保管组负责对仓库内所有货物进行库存管理，包括货物的在库管理、盘点、拣货区补货、整托盘货物出库等；3、发货组负责仓库所有货物的出库发货管理，包括接收出库计划、零散货物拣选配货、复核出库货物、交接出库单据等。

四、华商公司配送中心发货流程现状分析

（一）备货流程分析。华商仓库因其存储货物的所有权划分为自营商品和第三方存储商品两类，所以在进行库存管理时，根据其特点分别制订了两种备货流程，流程如下：

1、自营商品备货业务流程分析。（1）公司开单部收到客户订单后录入WMS系统，汇总订单并生成排车单后通过WMS系统发送到仓库发货组，此时排车单会直接发送到发货组当班组长，排车单生成后开单部还需要打印排车单并把打印出的排车单送至仓库发货组处；（2）发货组组长接收完排车单后，将排车单导出EXCEL文件并进行拣货人员排序，排序完成后需要回到WMS系统的“排车单明细”中将人员所需要拣货的单子复制进去，再生成拣选单和复核单；（3）生成复核单后，将拣选信息发送到拣货员的手持终端上，并打印复核单，拣货员开始拣货作业；（4）拣货完成后，组长根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息，核对无误等待发货，出错则记录出错人员及物品信息留待考核并及时调换正确的商品。

2、第三方存储商品备货业务流程分析。（1）对方公司财务发出出库单到我公司财务，财务核对出库单真伪及货物信息并做账，核对完后将出库单送至开单部，开单部录入订单并打印排车单送至发货组；（2）发货组接收排车单后分配拣货人员并发送拣货信息至手持终端，然后生成并打印复核单，打印完毕后将排车单与复核单装订在一起，按照拣货人顺序排放整齐；（3）拣货完成后，当班负责人根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息，核对无误后等待发货。

（二）发货流程分析

1、自营货品发货业务流程。（1）驾驶员与送货员携带送货单至仓库发货人处换取复核单，复核待发货商品名称、规格和数量，正确则送货员在复核单与排车单签字，错误则让发货员退换货物；（2）复核完毕，驾驶员与送货员取出商品装车待运，所有货物装车完毕后到发货员处以复核单换回送货单；（3）送货人员配送货物；（4）发货完毕后发货员对备货区和月台进行8S管理；（5）将排车单与复核单拆分，两种单据分别根据排序装订成册，复核单留存仓库；（6）将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》与排车单一起上交至财务并由财务签字确认；（7）在WMS系统内完成发货处理。

2、第三方存储商品发货业务流程。（1）取货人携带发货单至仓库发货员处提货；（2）发货员核对发货单信息与复核单排车单是否一致；（3）将发货单、复核单和排车单交给取货人签字后，取回复核单排车单和发货单蓝联；（4）取货人提取货物装车；（5）发货完毕，发货员对备货区和月台进行8S管理；（6）将排车单与复核单拆分，两种单据分别根据排序装订成册，复核单留存仓库；（7）将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》并将排车单与发货单蓝联一起上交至财务并由财务签字确认；（8）在WMS系统内完成发货处理。

五、发货流程存在的主要问题及其原因分析

（一）托盘利用率不高导致运输系统效率低下。每天备货拣选时，发货员将拣货区的货物按订单拣选到一个空托盘上，捡完一张订单或者托盘码满就将货物用地牛运送到发货区相应的货位上。公司规定托盘只能在仓库内部使用，每天送货员提货时要留下托盘只带走货物，当抵达客户收货地时再将货物码放在对方托盘上送入存放仓库中。这样，托盘使用范围受到限制，只能在仓库中使用，每一个物流作业环节都要发生托盘更替，反复地装卸搬运，提高了装卸搬运成本并降低了运输系统效率，更增加了货物受损的可能性。仓库规定中如果需要借用托盘，必须写好申请书并交由总经理和仓库主管签字同意方可借用，一般情况下，普通的送货员根本无法申请到。

（二）分拣分装是手工作业，作业强度高、准确率较低。华商的货物按照一个标准重量划分，一个标件为6.5KG，每个工人每晚需要拣选1，500～2，000个标件，折算下来大概每晚上需要搬运9～13吨的货物。而且其出库作业机械化程度不高，主要依靠发货组员工进行手工拣货。长时间的工作对每个人都是挑战，高强度的工作使工人容易产生疲劳感，所以差错率高，漏捡或错捡时有发生。

（三）仓储部职能小组划分不合理。仓储部下划分了三个职能小组，分别是：收货组、保管组和发货组，每个小组之间的联动机制基本没有，这就导致了人员工作分配不合理的情况。表1是每个岗位每天工作时间的分布。（表1）

表1　发货组分时工作情况

由表1可看出，发货组在早班和晚班工作量较大，保管组在晚班工作量较大，收货组在早午班工作量较大。三个小组的工作时间基本不重叠，但是却不能互相协调工作。

（四）绩效考核定位模糊。华商仓储部评估中存在的问题，主要表现在绩效管理考核体系定位含糊，没有明确的目标去考核，单纯的为考核而考核，使考核流于形式，或者干脆用考核成绩进行奖金分配。主管为工作中的错误制定了非常明确的惩罚措施，这样做使员工的注意力都集中在如何防止犯错被罚款，而不是想着如何努力提高工作效率。加之考核罚款人为的因素过大，使得犯了同样错误的人却被罚了不同的款，这样就影响了考核的可信度和有效度。

六、华商物流配送中心发货流程优化策略

（一）单元化运输，托盘上车。通过将一个或多个客户的订货集合成一个货物托盘单元，在送到最终客户手中前的待发货、发货、装车等物流环节中始终保持这个货物托盘的完整性，这样可以保证全程实施托盘作业。托盘运输能够有效地减少目前华商装卸搬运的次数，为接下来的送货服务节省了大量的时间，可以最大水平的保证货物的完整性，托盘运输还能够减少人工作业成本、减少后勤维护成本、减少作业空间成本，等等。如果沿用人工散装装车，两个工人从核对到装满一辆厢式货车大概需要两个小时，用托盘装车则可以提高2～4倍，能够节约1～1.5小时，在一定的运输半径内，装卸车时间的减少可以有效提高车辆送货周转次数，节约的时间可以第二次送货，时间减少同时也增强了配送中心的快速响应能力，直接提高服务质量。

（二）提高机械化水平，加强自动化物流中心建设。自动化立体仓库可以有效地改善人力作业带来的弊端，在自动化的“货到人”拣选系统中，正确的货物会在恰当的时间自动运达操作员处，操作人员几乎无须步行。在拣选更缓慢移动的单品时，自动化拣选系统的生产率比传统的分区拣货或步行“拣选到托盘”方式要高出10倍。在华商配送中心，高强度的体力劳动使得员工的离职率居高不下，新员工的快速加入使得培训和管理成本成倍增长，而新员工作业不规范又损害了作业环节的质量。所以，发展自动化物流中心势在必行。

（三）优化组织结构，提高工作效率。现阶段仓储部的组织结构主要存在的问题是各小组间忙闲不均，要解决这个问题可以借鉴精益生产思想的多能工制。精益思想的核心是彻底排除浪费，用较少的投入创造出最大的产出，为顾客提供高效率和及时的产品和服务。精益思想的多能工制必须抛弃单一工序操作定岗定员的观念，采用轮岗的方式对每一个员工进行全流程培养，使其能够达到多能工的要求。但是在考虑施行轮岗时不能滥用多能工的概念，任意加大员工的工作量，这样很容易造成员工的不堪重负。具体小组划分如图2所示。（图2）

图2　发货小组组织结构图

在多能工制的情况下，仓储部可以将原来的三个职能小组合并成两个多能工小组，多能工小组由组长管理，组长根据每个时段的工作任务，适量安排每一位员工的工作内容，这样就杜绝了忙闲不均现象的发生。小组可以实行早晚轮班制，如：A小组奇数周上白班，B小组上夜班，偶数周B小组上白班，A小组上夜班。这样，只需要一个小组就可以完成整个仓库的工作，不会再出现忙闲不均现象。

（四）确立考核指标，定量考核标准

1、绩效考核是一个PDCA循环过程，PDCA循环是一个不断的发现问题、改进问题的过程。企业管理者通过不停地制定计划、执行、检查、处置使绩效考核发挥最大的效用。整个绩效管理环节包括：绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改良、再制订目标的循环。

2、建立绩效工资体系，使考核发挥应有的作用，不能一味的只罚不奖，这样会使员工只在意不犯错，而不会去想着怎样改进工作中存在的的问题。

3、将绩效考核与员工的升降职、薪酬联系在一起，激励员工不断地完善自己，也有利于促进企业的快速成长。

（五）改进备货流程。托盘与订单绑定，通过订单可以查询到托盘编号与送货车辆。在配货全程加入绩效考核管理，激励员工不断改善备货水平。

（六）改进送货流程。托盘上车，减少再次装卸搬运，节约配送时间。在发货送货过程加入绩效考核管理，激励员工为客户提供更高效快捷的物流服务。

七、总结

本文仅改进了华商物流发货流程中的部分流程，以使现有流程能够节约备货送货时间，提升员工工作积极性，使上下流程衔接更流畅，加快物流流转速度，提高作业准确率，进而降低成本。不过在科技进步和管理技术创新的驱动下，劳动密集型产业最终将被无人自动化和人工智能取代，配送中心也不例外。华商物流未来的发展方向应该是充分利用现有先进的物流系统，购进先进的物流作业设备，建立起一整套经济合理化的内部作业系统。

主要参考文献：

［1］余攀.地区性小型连锁超市物流管理探析［J］.中国证券期货，2013.1.

［2］王亮.E公司运营流程再造研究［D］.苏州：苏州大学，2013.

［3］张帅.工商卷烟整托盘联运中的“经济学”［J］.中国烟草，2014.11.

［4］张彦.基于精益思想的配送中心作业系统分析与优化［D］.南京：南京航天航空大学，2007.

［5］张进.军队自动化立体仓库系统的设计与实现［D］.济南：山东大学，2008.

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