以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践

李磊

鞍钢房产物业公司是集城市供热、房屋维修及物业管理、工程施工于一体的服务企业，担负着鞍山市1100余万平方米的冬季供暖、房屋维修及设施大修等工作任务。本文结合物业公司人力资源岗位优化实践，研究总结了人力资源优化工作的先进思路和有效措施。

一、以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践背景

1.鞍钢发展的要求

近年来，钢铁全行业面临着市场供大于求、节能环保压力加大等严峻考验，始终处于盈亏边缘，全行业利润率基本为零，钢铁主业更是处于亏损状态。由“微利”经营的状态转变为“零利”经营，已成为当下钢铁行业的新常态，鞍钢面临着极为严峻的市场形势。鞍钢必须要通过苦练内功才能焕发新的生机，因此，作为企业成本构成中较大支出，人力资源成本成为鞍钢要攻克的重要课题。只有不断加大人力资源优化力度，彻底实现从思想观念的激活，到管理工具的创新，才能缩小与同行业先进企业的差距，在新常态中寻求新突破。

2.企业自身发展的要求

通过与同行业企业对标，物业公司与瓦房店裕丰供暖公司人力资源指标在劳动生产率及人工成本等方面偏高需要改进。

（1）劳动生产率情况：人均维修面积，物业公司6114㎡/人、裕丰公司13000㎡/人。

（2）人工成本情况：单位产品人工成本方面，物业公司7.44元/㎡，裕丰公司6.8元/㎡；人工成本占总成本比重方面，物业公司占37.4%，裕丰公司占36.74%。

物业公司劳动生产率和单位产品人工成本均低于裕丰供暖公司，人工成本占比偏大。因此，全面实施人力资源优化，已经成为我公司有效应对当前严峻形势，全面提升企业核心竞争力，确保实现战略目标的必然选择。

二、以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践的内涵和做法

物业公司为实现“认真贯彻落实鞍钢首次党代会精神，加速转型升级，深化内部改革，推进科技进步，做强供暖业务，做优物业管理，做好工程业务，实现完全成本下的自主经营、收支平衡”的目标，以鞍山钢铁“立体ABC人力资源优化配置模型”为设计蓝本，以企业发展规划为指引，开展了组织优化、全员竞岗升级、实施ABC岗位薪酬分配、业务整合及功能外包设计等改革工作，形成了以市场为导向、以岗位为依托、以业绩评价为主体的用人新机制，有力推动了物业公司各项生产经营指标的完成。

主要做法是：

1.全员宣贯，营造良好的改革氛围

深入抓好“六种发展理念”的宣传学习，以推进三项制度改革、发展规划、生产形势任务等为重点，结合物业公司生产经营实际，通过干部大会、调度会、专家讲座、印发宣传教育提纲、开设学习广角、领导班子成员下班组宣贯和与一线职工座谈、上党课等方式，广泛宣传公司改革的重要意义和内容，引导广大干部职工加深对公司三项制度改革的理解。破除因循守旧、墨守成规、消极等靠、小进则满等陈旧观念，从公司整体利益和大多数职工的利益出发，以极大的勇气和决心，支持改革、参与改革，树立全员竞争上岗意识，增强危机感，营造改革的良好氛围。

2.优化组织机构和岗位设置，提高体系运营效能

（1）以发展战略为指引，优化组织机构

按照“整体设计，分步实施”的原则，管理部门按 “精干、高效”的原则进行调整；基层单位按“职能专业化、适应发展”的原则，分成房屋、供暖维修服务、客户服务、工程施工4个板块由28个缩减为22个。在岗职工劳动生产率由2010年的0.8万平/人提高到目前1.2万平/人。

（2）以ABC立体模型为指引，优化岗位设置

①岗位优化。实行岗位中的司泵与软水合并；夏季房屋设施维修岗位中的配管、木工、瓦工、防水工整合为房屋设施维修工；催费业务与稽查业务整合，由稽查人员承担。

②ABC分类管理。一是将管理和专业技术正式编制岗位、炉（泵站）长、小区负责人等重要程度相对较高、责任较大、骨干作用发挥较突出的387个岗位，设置为a类岗位。二是将管理和专业技术过渡编制岗位、收费员、房屋维修配管、电钳工、稽查员等重要程度相对一般、有一定责任、在生产服务中发挥主要作用的1484个岗位，设置为b类岗位。三是将保洁绿化、经警、保安等重要程度相对较低、可逐步实行业务外包的109 个岗位，设置为c类岗位。

3.实施全员竞聘上岗，激发全员活力

本次改革中，物业公司实施了由班子成员到工人的逐级全员竞争上岗。按照制定方案、公布岗位、自愿报名、资格审查、面试答辩、民主测评、资历评价、综合排名、组织考核、讨论任用、履行手续的竞聘程序进行。本次全员解聘竞聘工作中，共组织面试答辩37场，共有评委463人次参加、民主测评共有职工362人次参加。

4.坚持薪酬导向原则，科学建立分配体系

在岗位绩效工资制基础上，以abc岗位薪酬为导向，结合物业公司实际，制定了《物业公司薪酬管理办法》，确定了各岗位薪酬水平，进一步解决管理技术与生产服务岗位差距较大、一线职工收入水平较低问题。

一是调节职级，缩小干部工人收入差距。经多次测算，考虑到一线职工收入偏低，将管理和专业技术岗位的职级下调、生产服务岗位的职级上调，正职由52级降至51级、副职由50级降至48A、一般干部岗位由48A-45A降至45A-44A、生产服务岗位普遍上调，与一般干部岗位职级零缝隙衔接，减少了低收入人群的人数。

二是实行各单位职工工资与效益挂钩，引入差异化的职工工资与效益联动办法，实现效益增、工资增，效益降、工资降，拉开分配的档次和差距。加强绩效考核，做到岗位绩效考評全覆盖，为岗位晋升、薪酬分配及人员培训提供科学依据。

三是加大向关键岗位、生产一线艰苦岗位倾斜力度，增强收入分配激励和导向作用。重点突出生产服务岗位中的关键和骨干岗位，通过绩效调节金，实现每年a类和b类岗位中的关键和骨干岗位收入增长比例达到7-8%左右。

四是实行薪酬分配分类管理，拉开分配差距。拉开骨干、一般等人员差距，收入分配向骨干人员倾斜。对于敏感岗位、热门岗位职级和调节奖下调，苦累脏差岗位职级和调节奖上幅。对于出工不出力人员给予零增长，甚至负增长。

三、以提升企业核心竞争力为目标的人力资源岗位优化管理实践效果

1.树立竞争意识，增强了全员危机感

实施由班子成员到工人的逐级全员竞争上岗，搭建全员竞岗升级平台，依靠竞争择优机制，使优秀人才脱颖而出，与企业同呼吸共命运，推动物业发展。本次改革，干部降职使用55人，提职使用14人，干部队伍精简13%。

2.优化岗位设置，提高了劳动生产率

科学地制定了组织机构、岗位设置及定员的未来五年长远规划。取消c类岗位，鼓励b类岗位向a类岗位晋级，最终达到顶点归集，提高了劳动效率。劳动生产率由2010年的0.8万平/人达到1.2万平/人，单位产品人工成本控制在6.62元/平方米。

3.坚持薪酬引导，实现了人力资源优化

在岗位绩效工资制基础上，确定abc递进式岗位薪酬导向，并根据物业公司实际，采取限高调低的方式，重点突出生产服务岗位中的关键和骨干岗位，使其薪酬水平有所提升，引导职工向关键和骨干岗位竞岗升级，达到了人力资源不断优化的目标。

4.合理解决历史遗留问题，化解错综复杂的矛盾，为其他单位提供范例

一是执行距离法定退休年龄三年的中层领导干部退出领导岗位政策，解决了干部超编配备的问题，压缩了干部人数，而且实现了新老交替、干部队伍的良性循环。本次退出领导岗位人员15名。

二是“以工代干”人员数量大幅减少。通过明确“以工代干”人员身份、岗位、薪酬等问题，转变了“以工代干”人员的思想观念，理解了竞争上岗、优胜劣汰、薪随岗变的人力资源管理新思路。

三是合理设置过渡编制岗位。既解决了由于历史问题造成的富余干部问题，也明确了依据工作业绩、完成指标情况、个人日常和年度考核成绩等因素，竞争上正式编制岗位的条件。并对正式编制岗位人员有所触动，形成压力。从而促使管理和专业技术岗位人员形成你超我趕、不甘落后、奋力向前的工作氛围。

5.激发全员工作积极性，生产经营成果显著

2014年物业公司生产经营工作中实现了历史上的多个第一次。第一次依靠自己的力量，采取资产普查、收费面积核准、资源整合、供暖“假停真供”清查等措施，增加收入，实现了减少集团补贴540万元；第一次自行消化工资增长成本，实现职工收入提高10%；公司通过网点租金增收、供暖专项监察、余热开发利用、开发工程项目等举措，实现创效1781万元。物业公司迈出了扭亏的坚实一步，得到了集团公司的充分肯定和表扬。