基于胜任力模型的绩效评价体系在互联网行业的应用探索

摘 要：作者从事管理工作已十余年，先后任职于某国际跨国公司、某国内知名互联网集团，目前任职于某新三板上市互联网企业，任职副总裁。无论何种性质的企业，人力资源管理工作面临最大的难题就是关于绩效评价体系的建立、运行。本文将归纳总结国内外对胜任力及绩效理论的研究成果，分析绩效评价体系运行过程中面临的问题，结合实际工作中探索建立的互联网行业从业人员胜任力模型、基于胜任力模型的绩效评价体系以及实际应用情况，证明基于胜任力模型的绩效评价体系在互联网行业中应用的有效性。

关键词：胜任力模型；绩效评价；互联网行业

胜任力能有效预测工作绩效，基于胜任力的绩效评价体系，着眼于提高胜任能力和工作业绩。本文将以胜任力模型为起点，以实际工作为抓手，重点阐述基于胜任力模型的绩效评价体系在互联网行业的应用，进而证明其有效性。

一、胜任力模型及与工作绩效的关系

胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维﹒麦克利兰在《Testing for Competence rather than for Intelligence》一文中正式提出。他认为胜任力是能真正区分个人生活成就或工作业绩优劣的深层次个人特征和行为表现，是隐藏在表象背后的深层次特征，如动机、价值观等①。Spencer对胜任力作出定义：是指工作中任何可以被可靠测量的动机、性格、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等，并且能够区分绩效优异者与绩效一般者的个人特征②。我国学者仲理峰、时勘在2003年提出，胜任特征是指具有潜在性、持久性，并能区别绩效表现优异者和绩效一般者的行为特征。这些特征可以是认知、意志、态度、情感、动力或倾向等③。而胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。Spencer采用行为事件访谈、关键事件法以及问卷等方式对不同行业、不同组织进行了大量调研，最终于1993年形成第一个胜任力数据库“胜任力模型数据库”②，为后人在胜任力模型构建方面提供了宝贵的借鉴意义。

胜任力可以预测员工未来的工作业绩并能有效区分绩效表现优异者和绩效一般者，所以从一出现就和工作绩效之间存在着紧密联系。我们可以通过分析、测评动机、特质、自我概念、知识和技能等素质，预期员工会产生怎样的行为，预见员工会有什么程度的绩效表现。因此如何将胜任力模型与员工绩效联系起来，借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估成为现代人力资源管理研究的热点，也是本文研究的基础。

二、互联网行业中绩效评价体系运行面临的问题

在以往的工作中，互联网公司对员工的绩效评价往往采用“德、勤、绩”的考核内容和评价标准。“绩”主要根据互联网项目开发计划设立的指标，例如产品质量、成本利润率、销售回款等等，其中以产品指标为主，是绩效考核的核心。但在实际实施中，企业虽然给员工设定了绩效指标，但是并没有明确告诉他们需要什么样的素质、行为达成这些指标，更别说对这些因素进行针对性培养和提高；而员工对绩效考核的认识只限定于企业要对自己的工作进行评估，评估结果与自己的奖金、晋升挂钩，不清楚绩效管理的最终目的对员工来讲是帮助他们提升绩效。这种缺失时间长了往往导致一些现象的发生：因为要考核业绩，员工自我保护性地提出容易实现的低目标，失去挑战高目标的动力，追求眼前利益的风气蔓延；忽视短期内难见效益的工作，放弃长远考虑，为未来工作埋下隐患；为应付当下考核，不惜动用未来资源，“寅吃卯粮”；还有的为了保证自己部门业绩的达成，损失公司整体利益等等。而在“德、勤”方面主要是对员工的日常行为表现进行评价，例如工作态度、工作勤勉度等，这类指标主要由上级对下级进行主观评价，由于考核指标量化程度低、适用性不强，评价标准往往比较模糊，经常出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。这样的绩效评价体系运行时间长了，往往流于形式，甚至出现“谁动绩效谁先死”的怪圈，失去了绩效管理的真正意义，有时甚至弊大于利。

三、解决途径

基于上述问题的深入分析，我们发现主要原因是胜任力的缺失，即没有给员工指出组织所倡导的、能够帮助员工提高绩效的、明确而具体的行为方式。因此我们提出解决途径就是建立基于胜任力模型的绩效评价指标体系。具体做法就是在岗位分析的基础上，引入胜任力，评估员工工作业绩和岗位胜任力两个方面的表现，以确保在完成任务和怎样完成之间实现平衡。通过建立基于胜任力模型的绩效评价体系，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导，使绩效评估更加结构化，帮助员工明确绩效期望和改进的领域，促进未来绩效的改进与提高，最终促进组织绩效的不断提升。

第一步：建立胜任力模型

胜任力模型的建立是一个专业性很强的过程，我们参照国内外专家的经验做法，通过以下环节完成：（1）定义绩效标准；（2）确认样本；（3）通过行为事件访谈法、问卷调查法进行信息数据的收集；（4）对信息数据进行分析，找出优秀绩效组和一般绩效组对比差异显著的能力素质，建立胜任力模型；（5）验证胜任力模型④。

通过以上环节，我们建立了互联网行业从业人员胜任力模型。在胜任力模型基础上，结合胜任力的集中趋势，通过问卷调研、多次研讨的方式建立了公司的通用胜任力模型，即：成就导向、客户导向、团队合作、沟通能力、学习能力、责任心。为了清晰地界定每一胜任特征，具体描述员工为实现绩效目标而必须做出的绩效行为，我们把每个胜任特征分为如下四个层次，形成通用胜任力模型行为量表。如表1所示：

表1 通用胜任力模型行为量表

第二步：建立基于胜任力模型的绩效评价体系

将胜任力模型引入绩效考评，设计全新的绩效评价体系。员工的绩效评价分为业绩考核（KPI+PRI）、胜任力考核（PCI）和重大事项加减分考核三个部分。其中业绩考核以“结果导向”为基础着重于工作的完成，依据项目年度开发计划，层层分解到各个岗位，遵循SMART原则，尽量采用量化指标，占75%权重。胜任力考核着重于各项通用胜任力指标的考核，将《通用胜任力模型行为量表》中的每个行为层次根据各岗位要求的侧重点给予不同比例配分。为减少考评成本，考评方式采用180度的上级和同事匿名评价，占25%权重。重大事项加减分考核指标在每年年初设定，着重于针对员工在工作中为公司带来荣誉或损害的事项进行加减分，分值范围在5分以内。个人最终考核得分=业绩考核得分*75%+胜任力考核得分*25%+重大事项加减分得分。

以设计研发人员的绩效考核表为例，如下表2所示：

表2 设计研发人员绩效考核表

设计研发人员的主要工作职责包括根据年度开发计划，负责权限内项目全过程设计管理，完成需求分析、交互界面设计、概要设计等阶段的各项设计工作；在开发过程中审核指导权限内功能设计变更；对开发计划进行控制，调整和修正各个计划子节点。通过上述职责描述，设计研发人员的工作在整个产品开发流程中处于前端，对项目早日上线、实现较好市场反馈关系尤为重大，因此对设计研发人员的业绩考核主要体现在对产品开发的时间要求、质量要求和成本要求方面。而在胜任力方面，设计研发人员要高质量达到上述要求，“成就导向、客户导向”两项尤为重要，因此加大了这两项的权重。在重大事项考核方面，一方面鼓励研发人员积极创新，提高企业及产品知名度；另一方面指明红线，规避重大设计缺陷。整个绩效评价体系较好的兼顾了实现目标和如何实现两个维度。

第三步：运行实施及结果反馈

新的绩效考评体系建立后，完善绩效考核制度，将绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈有效的连接起来，形成闭环，强调过程指导和结果反馈，促进各个环节共同作用发挥整体协同效应。

通过以上各个环节的综合运作将业绩、胜任力的指标和标准在组织内实现交流和沟通，使之成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，并通过事前和事后的各种管理控制手段对员工的行为起到有效的引导作用。

作者将引入基于胜任力模型的绩效评价体系后个人和企业绩效的前后变化进行数据对比：通过引入基于胜任力模型的绩效评价体系，员工的胜任力由最初的平均得分62分，提高到目前的83分，证明评价体系能够帮助员工找到清晰的目标，并不断改进自身行为，提高工作绩效；在组织绩效方面，产品项目开发从项目立项到产品上线用时缩短26天，极大提高了回款周期，对中小型互联网企业来说具有巨大的现实意义；客户满意度提高17个百分点，客户重复购买率（含老带新客户）提高15个百分点，产品质量按公司内部标准评价提高19个百分点。一系列数据证明个人绩效、组织绩效都获得大幅提升。

从考核结果看，将对员工工作过程中个人胜任力的评价纳入绩效评估，使评价体系更加关注现在与未来，而不是以往的过去导向、目标导向的做法，符合员工的实际情况，既能明确绩优员工的优秀之处，也为待改进员工指明了改进的方向，很好的促进了员工自身的提高，进而促进组织绩效的不断提升。

第四步：不足和改进方向

经过一段时间的运行实施，这套绩效评价体系虽然取得了较为理想的成果，但是还存在不足之处有待进一步完善，具体包括以下几点：

（1）目前是将互联网行业从业人员的通用胜任力模型引入绩效考评体系，事实上不同层级、不同岗位性质所要求的胜任力并不尽相同，应针对各个岗位的胜任力模型设置不同的胜任力指标，提高指标的针对性和适用性。

（2）对胜任力的评价目前实行180度考评。这种评价方式需要多个考核主体，以便能更加充分地考察员工在工作中的能力和行为表现。胜任力模型描述的是与工作绩效高度相关的行为，考核主体在进行评价时不能把精力浪费到一些无关行为的评价上，对考核主体的要求相对来说比较高，因此需要对考核主体进行培训，帮助其准确理解胜任特征的含义。

（3）绩效评价体系中，业绩考核与胜任力考核应根据员工工作性质进行权重分配的动态调整。如行政人员，他们的工作成果较难全部用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效影响较大，胜任力考核的权重可适当提高；而营销人员，对他们的绩效衡量应主要集中在具体的业绩指标中，胜任力考核的权重可适当调低。对这类人员，胜任力模型可更多应用于招聘、培训等模块，通过事前控制，事后培养的方式保证个人绩效的达成。

四、结论

企业的绩效管理体系是促进员工发展和自我实现，同时促进企业战略目标实现的关键一环，是企业人力资源管理的重点。对于激励员工，实现组织目标来说，如何有效地进行绩效评价和管理显得格外重要。本文结合实际工作，分析以往工作中在绩效评价体系的建立、运行中遇到的问题，将胜任力模型引入绩效评价中，通过对能力表现和行为方式的评价，促进了员工改善行为，改进绩效，引导了组织绩效的不断提升。实践证明，基于胜任力模型的绩效评价体系在互联网行业中运行有效。胜任力模型在绩效评价体系中的运用，是绩效管理发展趋势的要求。

注释：

①戴维·麦克利兰.Testing for Competence rather than for Intelligence[J].American Psychologist，1973，（28）：1-14.

②Spencer，L.M & Spencer，S.M. Competence at work [J].John Wiley & Sons.Inc.1993.

③仲理峰，时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003（02）：4-8.

④中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师第三版[M].中国劳动社会保障出版社，2014：123-126.

参考文献：

[1]戴维﹒麦克利兰.Testing for Competence rather than for Intelligence[J].American Psychologist，1973，（28）：1-14.

[2]pencer，L.M & Spencer，S.M. Competence at work [J].John Wiley & Sons.Inc.1993.

[3]王晓莉.基于胜任力模型的公务员绩效考核制度设计[J].人才资源开发，2008（12）.30-32.

[4]杨方中.基于胜任力的个体绩效管理体系[J].企业家天地（理论版），2010，（04）.244.

[5]龙江.基于胜任力模型的员工绩效评价[J].武汉金融，2010（08）.51-52.

[6]仲理峰，时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003（02）.4-8.