逆势的自信

采访/刘婕

逆势的自信

采访/刘婕

行业萧瑟的背景下，美克家居却在多品牌战略下迅猛扩张，其内在逻辑何在？

多品牌转型：平衡欲望与能力

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：美克家居在2014年停止了OEM业务，并提出“多品牌战略”，这对公司多品牌的整体运营能力提出较大挑战，公司在运营模式上如何转变来适应“多品牌战略”的需求？

葛承康：现在美克家居旗下有A.R.T.、YVVY、Rehome等多个品牌，它们都处于上升阶段，由不同的团队在管理运营。以A.R.T.这个品牌为例，作为一个原汁原味的美国品牌，我们的策略是特许经营。特许经营这种为全球熟知的模式在中国家具和家居行业却十分陌生，它与普通的经销商、代理商的关系不同，对品牌的一致性和标准的要求更高。

作为一个快速发展的品牌，我们必须平衡A.R.T.发展速度和质量之间的关系：A.R.T.想要在全国快速扩张，就必须与目前中国最好的经销商合作；美克家居的美克美家品牌在十几年来一直采用的是直营模式，美克美家的零售管理经验告诉我们：零售应该是标准化、可视化、简单化的。我们希望能够以自己的标准快速地向A.R.T.平移管理和零售模式，来弥补各个经销商水平的差异。对于加盟商的管理，我提出直营化的理念，也就是用直营的方式来管理加盟商和经销商，这是我们尤为自信的地方。

在公司内部和经销商之间，我一直强调“欲望”和“能力”的关系。加盟商都想赚钱，而赚钱的方式多种多样，必须与自己的能力相匹配，不能因为追求速度而牺牲质量。

CBR：多品牌战略是否会倒逼组织形态的转型？

葛承康：为品牌而建立组织是很大的挑战。现在美克家居旗下有众多独立品牌，每个品牌的价值主张、调性、面对的消费者都不同，需要我们时刻转换频道。你的组织如果还是原来的样子，就无法适应现在的战略。以A.R.T.这个品牌为例，在快速发展中保证质量，在与国外接轨的同时满足中国顾客的个性化需求，这是一个很大的挑战，而最好的方法就是为品牌建立组织。

与此同时，在集团内部，我也鼓励新的品牌向主品牌挑战。时间久了，主品牌也会存在高速发展和经验主义带来的盲区，我们鼓励也乐于看到在某些城市，某些维度，新品牌的表现超越主品牌。还有一点，就是鼓励新品牌的快速生长，尤其是A.R.T这个品牌保持快速开店的能力，成立打破部门界限的小快组织，并让它高度自治。

作为一个新品牌，一旦有了新的想法，还在蜗牛爬的话，别人就会拷贝、就会超越。美克美家作为主品牌已经夯实了基础，而我们要为新品牌建设一条高速公路，让它在轨道内高速发展。

现场力就是战斗力

CBR：在国内家居行业，用直营方式管理加盟商并不是普遍做法。

葛承康

美克家居多品牌运营副总经理，负责美克家居零售多品牌战略的实施及运营，全面负责多品牌管理体系和运营渠道的建设。在此之前担任美克美家家具连锁有限公司运营副总经理，负责管理美克美家零售门店运营。

你如何处理A.R.T.品牌与加盟商的关系？

葛承康：在这个行业里，家居品牌的加盟商都尝够了不规范市场的苦果，它们想和优秀的行业领军者携手合作甚至是成为伙伴，从而与优秀品牌共同成长、共同面对不断升级的中国家居消费市场的新挑战。当然这也是我们美克家居和选择我们的加盟商的共同愿景。

因此在加盟商的选择上，我们使用的是一套科学的评审体系，我们看重加盟商过往的经营背景、经营年限，成功案例。标准包括一共9大项30多个小项，将评判体系的颗粒度做细。除此之外，我们还要选择那些志同道合、不追求短期利益的伙伴。而加盟之后，公司实行的是区别化管理，因地制宜地为每个加盟商解决各自的问题，而不是用一个药方解决所有人的问题。除此之外，公司还要倾听全国加盟商的需求，公司成立了包括加盟

“我们对一线员工所有的表现、评估的衡量都在店面现场进行，因为零售行业并不需要高科技或是深奥的理论，而是需要现场的一致性。”商代表在内的决策咨询委员会来倾听加盟商的意见。

葛承康说

CBR：直营与加盟相结合的运营模式优势何在？能否举几个执行层面的例子？

葛承康：在挑选和评估加盟商时，我们会根据几个维度为加盟商进行画像。比如一个加盟商的自我运营能力很强，我们就会从外围给予它一些帮助，包括增加曝光度，提高市场推广的精准度等等；如果一个加盟商的团队能力有所欠缺，我们就会聘请猎头帮它物色合适的职业经理人。根据画像，我们就能发现加盟商的缺项部分，并根据这个信息提供给它最急需的帮助。

此外，我们还有督导现场管理的做法。在酒店行业，有新店开业时，有经验、有资质的员工就会被抽调过去带领新的团队。在家居行业，通常是招商人员扮演这个角色，但效果往往不好。我们单独成立了督导团队，而它们的任务就是在去到新城市之前根据相关信息把问题聚焦，并在当地运用可视化、可衡量的方式做好督导工作、解决问题。我们的要求都很具体、聚焦，每次解决一件事、解决一个问题就好。

CBR：对于A.R.T.加盟商的定制化运营，会不会增加公司的负担？

葛承康：其实我们是在标准化的基础上定制，A.R.T.品牌来到中国刚刚一年，还在为强势品牌的目标打基础的阶段。现在，我们有侧重地去培养一线人员的能力，同时压缩总部的后台职能部门，以此来增强复制能力，加快开店的速度。

在家居行业，生产力体现在一线，零售就是以现场为战场，因此加强“现场力”至关重要。什么是“现场力”？我们对一线员工所有的表现、评估的衡量都在店面现场进行，因为零售行业并不需要高科技或是深奥的理论，而是需要现场的一致性。

CBR：如果说美克美家从当时中国家居红海中找到了一片蓝海，那么A.R.T.如何从现在家居同质化竞争中开拓蓝海？

葛承康：在中国家居行业，有90%的消费是在卖场产生的，而美克美家不进卖场，采取直营连锁店的零售模式。当如今家居品牌纷纷从卖场出走，开设直营连锁的时候，A.R.T.又杀入卖场。A.R.T.品牌中国旗舰店是2014年7月18日于上海开业，一年之内开店规模已经达到60家。而相比业内300平方米左右的店内面积，A.R.T.的面积都在700～800平方米，选址在商场的最好位置。可以说，在目前的经济环境下，我们依然坚持高速的开店速度，这种自信来自差异化，包括运营体系的差异化——对加盟商的直营化管理；包括开店、选址的差异化；包括强调零售的“现场力”；还包括商业模式上，从流量思维到场景思维的转变。在2016年，我们不仅会在加盟商选择、渠道拓展上做一些调整，让真正有实力的加盟商、合伙伙伴凸显出来；还会加大创新的力度，重点是商业模式、品牌、技术创新，以及组织变革带来的创新。