学校管理组织建设的三项基本策略

杨芳志

学校管理组织是学校中的核心组织，直接决定着学校的办学水平高低与办学目标能否实现。建设高素质的学校管理组织，是校长和教育管理者的重要任务。本文依据系统论的基本原理，围绕组织的配置、关系和发展等方面，提出学校管理组织建设的三项基本策略。

一、根据结构与功能相适应的要求，优化组织配置

现代管理学已经证明：组织结构对实现组织功能和达成组织目标，有着决定性作用，“系统结构，它是决定系统功能的根本因素。因此，有什么样的结构就有什么样的功能。结构有序，则功能高效；反之亦然”。随着现代组织功能的专业化程度越来越高，对组织结构的要求也随之提高。根据组织结构与功能相适应的要求来优化学校管理组织的配置，主要是要正确处理以下四对关系：

1.基本功能与常设岗位

学校管理组织的基本职能是管理学校，做好以教育教学为中心的学校管理工作，完成立德育人的任务，服务师生，做好后勤安全保障工作。据此，学校管理组织中常设岗位，除校长之外，应该有教育教学管理岗位、后勤安全管理岗位，并设置不同层级。

2.特殊功能与特设岗位

组织的特殊功能产生于自身的特殊需要，如创建特色学校，要成立创建办公室，专门做好学校创建工作，可增设一名副校长或主任来做这项工作。特设岗位如果是长期需要，也会成为管理组织的常设岗位，成为学校管理的一项基本职能，如学校的教研室主任和教研工作分管副校长，在学校教科研活动成为广大教师的工作常态时，就会成为常设岗位。

3.功能实现与人员选择

人是有特质的，人的主观能动性会受到环境的制约，人只有与环境相适，才能尽其才。合适人选对岗位功能的实现是非常重要的，要因岗择人；但有时也可以根据某位成员的特殊才能，特设岗位，充分发挥其特长，为学校发展做出特殊的贡献，如特色体育学校的创建，就需要特色体育方面的人才。

4.功能变化与结构调整

“当外部环境、技术规模或竞争战略发生变化时，组织结构必须做出相应的调整。管理者面临的挑战是要懂得如何通过设计组织结构来实现组织目标”。如学校在起始阶段可能目标单一，管理组织只需要一种简单的结构，但随着学校规模的扩张、人员素质的提升、外界要求和支持的提高，学校发展战略会变得更有雄心，目标会调整到更高一层次，目标系统会更加复杂，组织功能要做动态调整，组织的结构必然要随之变革。

二、根据系统内外相互作用的规律，协调组织关系

依据系统内外相互作用原理，要求在学校管理组织建设中，以优化组织发展环境、增强组织总体素质为价值取向，提高对协调组织关系的重要性认识，明确组织关系建设目标，做好组织内外两个方面关系的协调工作，为学校管理组织建设创造外在有利条件，增强内在发展实力。

1.明确组织关系发展目标

优化组织内外关系，要坚持三个重要观点：一是普遍联系的观点，“系统的相关性，是指系统内部要素与要素之间的相互关联的特性”。学校与社会上其他群体、政府职能部门之间，学校管理组织与学校内部其他组织之间，组织内部各成员之间都是相互联系的，不可割裂与孤立；二是整体性观点，要从整体性观点来看待组织内的每个岗位及每个岗位上的每项具体工作，“牵一发而动全身”，都要统整到组织目标的实现上来；三是有序性观点，有序是组织工作高效的保证和表现，加强对外开放与交流，是组织形成有序结构、高效工作的重要途径。据此，学校管理组织建设应该以和谐共赢为旨归。

2.优化组织发展的环境

学校管理组织的外部关系主要有三类：一是与上级主管部门之间的关系；二是代表学校与其他学校或机构之间的关系；三是与校内其他组织或群体之间的关系。对上争取，要做到积极主动、保持特色优势；平行交往，要秉持“平等、合作、交流、共赢”的原则，带着诚意加强信息交换、相互促进，共同提高；校内沟通，要兼听包容、履职增效，争取广大教职工的信任和支持。

协调外部关系，根本目的是为学校管理组织更好地开展工作而创造有利的外部环境。学校管理组织成员在与校外组织交往时代表学校，要宣传学校的正面形象，为学校的发展争取更多的政策支持、物质资源和更多更好的发展机遇；与校内其他组织或群体交往，要宣传学校决策层的正确意图，增强组织集体在教职工中的形象地位，增强校内的凝聚力，带领全体教职工团结一致、一心一意谋发展。

3.增强组织素质

“所谓组织素质，是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在的品质主要包括所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在的能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力”。组织素质是组织目标能否有效实现、能否获得高绩效、能否具有核心竞争力的决定性因素。

协调内部各要素之间关系的根本目的是增强组织素质。“在要素与联系都变化的情况下，其要素所引起的结构改变也大大少于联系所引起的结构改变，因此可以说，系统的结构主要取决于要素的联系”。管理组织成员之间的良好工作关系和情感关系，都会增强相互之间的吸引力和成员的组织承诺。

协调学校管理组织的内部关系，要合理岗位设置与明确隶属关系，科学分工，规范职责，并建立管理组织工作的良性运行机制；以“尊重与信任、独立与沟通、支持与制约、竞争与共赢”的理念指导组织内成员之间的交往行为，形成积极进取、有序高效的工作状态。

三、根据组织适应环境的需要，促进组织发展

环境的变化客观上要求组织进行调整适应，才能“适者生存”。组织在自我调适的过程中，存在着两种发展方向：消极地避让和积极地进取。积极的调适，有以下三点要求：

1.将学校管理组织建设成一个学习型组织，对外在的环境变化和自身的发展需求有一个清晰的知觉状态

“学习型组织”的基本价值在于解决问题、提高效率。组织的学习能力是组织智商的重要内容，是组织所具有的潜在的品质与能力。学习型组织的典型特点是在工作中学习，以学习作为促进发展的重要手段，是一个开放的系统。学习型组织了解并能接受外界的变化，能正确地调整自身发展方向，通过有效学习能掌握应对外界变化的技能，因此学习型组织及其成员努力地思考自己及组织“未来要什么、当前是什么、过去有什么、现在怎么办”的问题，“寻找小而有效的高杠杆解”，学习型组织是学校管理组织建设的最佳追求，同时，通过创建学习型组织，在过程中促进组织的整体素质逐步提高。

2.建立能适应环境变化的组织内部动态调节机制

首先，根据组织的内外要求进行调整。在组织不同的发展阶段，工作目标与工作内容、成员的成熟度、成员之间关系等都会发生变化，组织内部的运行机制就必须做出相应调整，如组织成员成熟度提高，则管理方式应倾向于民主化。组织的外部环境的变化则相对较复杂，如教育政策变化、家庭要求及社会环境变化、科学技术的发展等，都会给学校管理组织提出新的要求。

其次，明确调整的内容。组织调整的内容主要有学校管理组织的思想观念、行为方式和结构组成等。学校管理组织的思想观念，主要指学校管理组织中的教育思想、管理理念和价值观念，影响着办学方向和领导行为。组织内部行为方式影响到组织各成员或要素之间的联系紧密程度，组织对外的行为方式主要表现为开放的还是封闭的、积极主动还是消极被动、开拓进取还是得过且过等。组织结构改变表现为组织的重组、管理层次与幅度变化、岗位职责内容更新、运行机制的重新设计等，例如，为加强教师队伍建设而增设教科室带来组织运行机制的变化。

最后，选择合适的调整方式。组织调整的方式可分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织。如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动形成有序结构，就是自组织，一个系统自组织功能越强，其保持和产生新的能力就越强。学校管理组织的自组织行为有：被动“顺应”，当外界和内部有新的变化和要求力量较强时，组织按照要求对自身做出调整变化进行适应；主动“同化”，当组织自身略作调整就能适应外界和内部的新要求时，组织会将这些新要求吸纳到自身结构中，如同耗散结构论的“吞并融合原理”；在“顺应”和“同化”之后组织会达到一种新的“平衡”——新的有序结构，这种新的结构较前有所进步。他组织行为是借助外力进行调整的方式，如学校管理组织接受上级督导评估、校内教职工代表大会的评议，借助专家诊断来发现问题，最为典型的形式是通过教育行政管理方式对学校管理组织进行人员流动和结构重组。

3.抓住机会，主动组织变革，实现跨越式发展

实现适时的跨越式发展，需要主动地组织变革。组织所处的环境在不断变化，组织变革也在不断地发生，所以说变革是组织的现实，组织的发展史，就是组织的变革史。

实现学校管理组织的跨越式发展，首先，要敏锐地抓住学校发展机遇，在这些重大的活动中提升组织的整体素质，如学校标准化建设、学校布局调整、教师队伍建设等。其次，从教育思想、制度建设、行为规范、培训与提高等方面，提升组织成员的个体素养与组织的整体素质，使实施组织变革成为学校管理组织的内在需求和自发行为。再次，要有计划地发起变革行为，学校管理组织的变革应做出充分论证、精心安排，如库乐特·卢因（KurtLewin）提出组织变革的一般理论——三步骤变革过程：解冻——变革——再冻结，对学校管理组织的变革具有很强的指导意义。最后，要认识到实现跨越式发展的结果因校而异，不可一概而论，切忌急功近利，贪大求洋，盲目推进，一定要符合组织的实际需要和发展方向，过犹不及，跨越不当，则走向另一个极端——组织崩溃。

影响学校管理组织工作效能的因素非常复杂，建设策略也多种多样，需要广大校长和教育管理者在实践中不断探索、总结、交流和分享，才能有效提高办学和治教水平，办人民满意的教育。

（作者单位：安徽枞阳县白云中学）