内部创业：企业组织结构变革

孙易

2015年，内部创业火了！它不仅是互联网企业的“标配”，还在传统企业纷纷上演。

4月份，联想内部创业项目“神奇工场”正式运营，联想寄望它成为从硬件企业向互联网转型的重要跳板；半个月后，全球最大的住宅开发商万科发布“小草计划”，拟拿出3亿元资金支持在万科履职2年以上员工创业。与此同时，海尔内部创业平台“创客公地”也在鼓励员工争当创客。

几年前，既拿工资、又干私活的员工一定会被视为异类。公司对其处罚，轻则警告处理，重则卷铺盖走人。现在为何要大张旗鼓地鼓励这种行为呢？事实证明，这是很多企业解决自身危机，布局未来产业的妙招。

让大象起舞

一般而言，企业在发展到一定阶段时，都或多或少会沾染上“大企业病”，机构层级复杂，决策效率低下，创新动力不足，就好比是一头大象，体态臃肿，行动迟缓。

另一方面，员工在企业中往往会遇到成长的天花板，辞职创业和另谋高就的大有人在，企业白白流失人才。与其让这些人日后成为自己的竞争对手，还不如给他们提供平台，为己所用。员工即便出去创业，原雇主也愿意注入资金，如“百度系”、“阿里系”、“华为系”等，都成为各自母公司生态链的重要组成部分。

公司内部创业被形象地称作“裂变式创业”，这些创业项目就像机体中不断裂变出新细胞。在具体做法上，内部创业有不同模式，有公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品；也有公司鼓励员工辞职创业，拿出真金白银来投资，帮助拓宽自己的版图；更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。

为应对激烈的市场竞争，推动企业战略转型，寻求新增长点，大企业日益倾向于鼓励内部员工创业。小规模的创业团队能够有效降低企业内部沟通成本，推动内生性质的变革，形成“鲶鱼效应”，为企业的发展积累战略资源，同时成为留住优秀人才的重要手段。

全球最大职业社交网站LinkedIn的联合创始人雷德·霍夫曼就认为，在当下互联网的大环境下，人才流动的频率大大增加，一名员工长时间效忠于一家企业的情况已经成为历史。雇员与雇主之间应该建立一种“联盟”关系，鼓励公司和个人相互投资。

内部创业同时还标志着企业内部组织结构正发生一种历史性转变，内部创业和公司架构演变的趋势在新业态、新模式的企业中较为明显。母公司、总公司与子公司、分公司或者事业部之类的层级体制逐渐发生变化，进而被由多个具有极强创新能力、松散的小型组织所组成的网状结构所替代，组织结构向网络化和扁平化的形态演进，公司的适应能力更强、反应更快，形成若干个微生态和创业圈。

经济地理的革命也是内部创业的外溢效应之一，以中关村的互联网企业和科技企业为例，作为众筹、众包、分包中心，通过支持创业，成功带动全国其他地区的创业和就业，让市场、技术和资本突破地理位置的限制，使创业不再局限于北上广深等发达地区，也不再是少数人的专利。

互联网企业的标配

在这一轮内部创业潮中，互联网企业成为急先锋，“无内部创业不互联网”，内部创业俨然已经成为这类企业的标配。

一个为人熟知的内部创业的项目就是微信。微信最初是从内部项目小组中诞生的，2010年腾讯引入内部赛马机制，让3个团队同时进展，多路并进，互相竞争。现在成功的张小龙团队，来自原广州研发部QQ邮箱团队的成员，腾讯的内部创新机制成就了微信。

再来看联想的尝试，神奇工场建立之后，联想其他部门顿时感受到了危机，神奇工场实际上加快了整个企业内部向互联网化转型。神奇工场还没有运营，就已经给公司带来了很大的震动或压力，联想品牌下的互联网业务比以前快多了，这是神奇工场带来的好处。

史玉柱是国内最早践行内部创业的企业家之一，巨人网络早在2010年就推出“赢在巨人”的网络游戏创业平台，面向外部和内部年轻创业者，提供资金、技术、运营等支持。随后，巨人网络在公司内部推出“产权改革计划”，把新设项目分拆成立公司，研发团队和母公司分别投资49%和51%，子公司拥有充分决策自主权，包括项目研发以及人、财、物等的支配权，同时，按出资比例分享项目收益。

巨人网络很多好游戏就在这一时期出现，如《征途2》、《兵王》都出自“产权改革计划”的子公司之手，这两个游戏出来后，巨人网络公司门前员工的豪车排了一长溜。

2015年1月底，在360智能硬件部门年会上，360董事长兼CEO周鸿祎表示，公司这么大，人这么多，必然执行力会降低，出现管理上的问题。唯一的方法就是把公司做小，360公司有足够成熟的业务，未来不少将独立发展，总部采用外部投资、内部孵化两种方式实现机体的更新。

在发达国家的互联网行业，这样的例子不胜枚举。最著名的当属谷歌的“Google X”项目，该项目是谷歌的内部孵化器，X代表着未知。“Google X”实验室孵化出较为知名的项目包括，谷歌眼镜、无人驾驶汽车和超高空Wi-Fi气球等。很多项目在初期看起来根本不靠谱，甚至是瞎胡闹，但它们中的一些将决定谷歌的未来。

湖畔大学一号案例

从2014年开始，以家电企业为首的传统制造业与互联网企业一道引领了中国的内部创业风潮，海尔、美的、长虹、TCL等悉数登场。

这与家电行业面临的多重困境不无关联。2015年3月，在“中国家电发展高峰论坛”上，美的集团董事长方洪波道出了家电业的窘境——家电企业与世界产业的距离不是在缩小，而是在拉大。大规模、低成本的商业模式失效，移动互联时代对巨头的颠覆，以及全球竞争，未来给家电的机会和空间是有限的。

2007年，美的就提出过“内部创业家”，2012年再提“战略转型与内部创业”，2015年继续探讨内部创业孵化机制，目前还在摸索之中。与此同时，一家此前名不见经传的商用空气能热水器制造商芬尼克兹，却成为了中国企业内部创业的布道者。

2014年，芬尼克兹创始人兼CEO宗毅，在北京提取特斯拉电动汽车，并从北京开回广州，受到媒体关注。宗毅在其停留的城市发表演讲，除了讲充电桩，他还讲了芬尼克兹裂变式创业的故事，没想到这比充电桩更受欢迎。

2002年，宗毅创办了芬尼克兹，2005年受到高管离职的刺激，决定成立其他公司，帮助员工创业，2006年成立第一家企业，目前一共裂变出了9家，都实现了盈利。

每年，芬尼克兹组织1-2次创业项目评选，由员工提出项目，公司主管级员工作为评委，以人民币形式投票，获得最多人民币支持的项目胜出。裂变企业的大致架构为：宗毅及芬尼克兹另一位创始人投资占50%的股份，新公司创始团队占20%-30%，其中第一股东至少10%，其余是芬尼克兹员工投资。

芬尼克兹第一家裂变企业是其产业链端的一个产品，后来的企业主要是“跨界打劫”，即依托原有的技术，应用在新领域，譬如应用于印刷包装行业的热风烘干机。宗毅发现，通常是跟芬尼克兹产业有所关联的项目更容易被选中，这一点比他预期的要保守。不过，从熟悉领域起步，风险要小得多。在宗毅看来，好多人梦想企业长生不老，那是不可能的，但是如果顺应细胞裂变的自然法则，企业会更长久，然后传宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出现在“互联网大篷车西南行”的活动中，继续讲他的裂变式创业。在这个间隙里，他又在广州接待了阿里巴巴马云为企业家创办的湖畔大学的管理层，他们用了两天时间调研芬尼克兹裂变企业之一芬尼，访谈了几乎所有经历芬尼从制造业转型O2O的关键人员，并把它作为湖畔大学一号案例。

（作者单位：复旦大学经济学系）