万豪国际：为什么不怕Airbnb

韩璐

6月末，万豪国际集团亚太区总裁兼董事总经理高思盟（Simon F. Cooper）荣休，由万豪加勒比海及拉丁美洲地区总裁施康瑞（Craig S. Smith）继任。

这位出身于外交官家庭的美国人说，自己其实是在全世界长大的——曾经在13个国家生活过，而工作过的国家则超过了60个。

大学毕业后，施康瑞就成为了万豪的一员，从基层、总经理、副总裁，直到亚太区的首席运营官。2012年，他出任了加勒比海及拉丁美洲地区总裁，开始管理万豪遍布该区25个国家的90多家酒店。

自2012年上任以来，他带领其团队力争取得蓬勃的业务增长。预计到2017年，万豪将为该地区提供1.4万个就业机会，通过10个品牌管理在该区26个国家及地区增设70多家酒店。

而在此之前，施康瑞先生曾在香港常驻工作，担任万豪亚太区首席运营官，掌管区内150家酒店，创收总额超过35亿美元，而且万豪亚太区的市场份额也在短短3年内增加了超过15%。

这次重回亚太区，不论是万豪集团还是施康瑞自己，都希望能够再创新峰。上任3个月后，施康瑞来到上海，首次以新身份公开面对中国媒体的场合就非常接地气——与支付宝的合作。这一次，他为中国的顾客带来了接入支付宝移动支付的新体验。

接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）专访时，他表示，重新回归后，很期待这个大展身手的机会，但他也并不避讳，对于未来，这同样是一个极富挑战性的任务。

《21CBR》：2014年万豪全球签约的酒店超过了650家，是历年来签约酒店数量最多的一年，但从不少地区来看，高端酒店已经过剩了。外界也有另一种理解，酒店管理的商业模式，承担的风险比自建酒店小很多，风险在地产商或者是开发商，所以万豪有信心不断地去扩张酒店。究竟是什么原因？

施康瑞：首先，不能说整体的酒店行业在世界范围内都饱和，不少地区依旧保持着高增长，比如上海地区的酒店业务年均增长依旧可以达到12%，日本则是超纪录，印度年均增长也可以达到18%。

此外，一家酒店需要使用50到100年，过程中一定会经历很多行业周期。北京奥运会之前，很多酒店集团都陆续进入并新建酒店。奥运结束后的日子自然比较难过，当时也有很多人问我同样的问题。可是看到3年后，过剩被消化了，甚至供不应求了。

实际上，有资金的时候我们就会进行建设，行业周期是普遍现象，在市场上要有一个长期视角。酒店管理集团也是要承担风险的，会有业绩对赌，有时也要参加建设投资，管理费也是要随市场变化的。

《21CBR》：万豪上一年度的财报显示，加勒比海及拉丁美洲地区的RevPar（平均每间可供出租客房收入）与ADR（已售客房平均房价）的增长率是全球区域中表现最好的。据说，收入与净利是您管理中比较在意的财务数据。如今重回亚太区，又会有哪些具体的措施来刺激亚太区的业绩提升？

施康瑞：我认为企业的成功应该是平衡的，好比一把椅子的四条腿：盈利、总体收入、客人满意度、员工满意度。如果员工不满意，客人得不到好的照顾，不会再来酒店，就会影响酒店的盈利。如果只提高一条腿，那么整个椅子肯定会翻。

短期的改善并不能带来企业长期的成功，资源是有限的。比如下属找我，希望升职。他的客户满意度分数特别高，可盈利很低。有人说盈利很漂亮就应该升，可是如果客户满意度很差，这就意味着未来的盈利会受影响。所以我总是对员工说，如果你要获得升职机会，一定是要做到在各方面都有均衡提高。

关于亚太区的发展战略，第一点，还是均衡。通过增加酒店的数量，更好地为客人提供服务，带来更多的利润机会，也给员工提供更多发展与提升的机会。我觉得最能够调动员工积极性的，是让员工知道在这个公司是有成长的空间和机会的。

第二个，是人才。我们要找到人才、善待人才、培养人才，更多发展本地人才。万豪刚刚在中国起步的时候用了很多外籍员工，现在在中国85%是中国员工，未来想将这个比例提升到96%。因为只有中国员工才是最了解当地客人的。

最后一点，通过数字化以及社交媒体的渠道来推进总体收入增加。不管是数字化渠道还是社交媒体平台，我们都要让客户能够便捷地使用，比如中文界面、整体使用的设置，这些能提升总体收入，并带来更好的盈利。

《21CBR》：您强调中国将是未来万豪最大的市场，但我们也切实看到，中国经济增速放缓以及消费疲软，你们如何考量？

施康瑞：对中国我们是充满信心的。尽管中国在讨论增速放缓，但是这种放缓的速度也是相当于欧美增长速度的两三倍。而且，中国人的可支配收入在提高，中产阶级在壮大，他们喜欢旅游。因此我们看到经济的增长速度可能没有以前那么快，但访客数量在增加。

随着中国游客对我们品牌越来越熟悉，不仅会提升在中国境内的业务，而且会提升海外万豪酒店的业务。去年，我们在东京的酒店业务提升了140%，也是靠大量中国游客赴日旅游所带动的。

《21CBR》：中国市场对万豪来说最大的挑战在哪里？

施康瑞：最大的挑战是工作方式的本土化。很多国际性企业都会错误地认为可以把原有的经营方式照搬到中国来。这是不行的。必须将管理方式、培训方式、沟通交流方式适应本地，进行本土化。

《21CBR》：据您观察，中国客人与美国客人的区别在哪里？

施康瑞：中国客人更偏爱使用移动设备，并且希望通过手机收到确认预订的信息，而美国客人则一般使用电邮。中国客人可能更在乎一家酒店的大堂和餐厅，西方客人可能则偏重房间。中国客人很在乎洗漱间，西方客人会比较在乎电视。在餐厅吃饭，美国客人希望在结束用餐后，账单就摆好在桌上，而提前把账单放在中国客人餐桌上则稍显不礼貌。

这些没有谁对谁错，只是两类客人的消费习惯不同而已。我们希望未来中国客人在外旅游时，可以根据他们的习惯，把一切都提前准备好。

《21CBR》：除了传统业态外，酒店现在还有了新的竞争对手——成立于2008年的短租网站Airbnb被披露完成了15亿美元的融资，估值250亿美元，超过了万豪。从传统酒店的角度，您如何看待这些变化？

施康瑞：对万豪来说，Airbnb既是一个伟大的竞争者，它确实搅动了行业，但同时又不是一个竞争者，它对高端酒店行业不是威胁。Airbnb并不是酒店的管理者，更像一个预订引擎，帮用户订私人房间。

看到Airbnb后，万豪也会更加注重网上预订，并简化我们的流程。同时，我们也在自己的网站上添加了让大家发表评论的功能，这样就不用到第三方的评论平台上去看对酒店的评价了。所以说，我们认为Airbnb的进入是一个好事，让我们有了“好的”紧张，做出改变。

《21CBR》：以后会尝试一下Airbnb吗？

施康瑞：我想是的。我认为这是增加了一个住宿的选择，就像优步和出租车一样，不同的时间地点，某种出行方式会更方便。

《21CBR》：您觉得支付宝和万豪的客户群体是否相同？

施康瑞：首先，万豪可以说是一个垂直整合的公司，我们的品牌层次有完整的体系，适合各个不同预算层级的群体。其次，人们有一个误解，使用支付宝的是消费能力不那么高的人群。事实不是这样的。我们看到很多高端的客户用支付宝，以后的趋势更是如此。如果我们不是确信现有客户可以从这样的合作关系当中获得更便捷的服务，会为我们吸引更多的新客户，我们也不会去达成这样的一个伙伴关系。我觉得这样的伙伴关系对于双方来说非常契合，也是有着共同的交叉的客户群体。

《21CBR》：万豪为什么选择在这个时点接入支付宝？

施康瑞：万豪在数字化方面做了不少探索，但是现在我们缺一环——如何让中国用户可以用手机支付。我们也做了调查，看中国客人最看重的酒店服务是什么。第一位是无线上网，他们希望不管在哪里住宿都能随心所欲使用手机网络。第二，酒店的服务，比如可以使用像支付宝这样的本土支付方式。让客户选择他们青睐的支付方式是一项非常有价值的服务。

我们现在瞄准的是80后、90后的新生代客人，在西方叫做千禧一代，他们的特点是偏好高效、便捷，这也是支付宝能带给他们的。

《21CBR》：2014年，万豪的网站每个月平均有5000万的访客，已经成为世界上最大的在线零售网站之一。此前有报道称，万豪推出了一项营销活动以鼓励旅行者绕过分销商直接预订，激怒了美国旅游代理商协会。万豪如何平衡直销与OTA之间的利益？

施康瑞：万豪国际集团目前的直销体系包括：Marriott.com （包含中文在内有6种不同的语言）、万豪预订中心、手机应用程式以及酒店前台。我们鼓励消费进行直接预订，所以提供的价格一定是最优惠的。当然，我们从来不干预消费者进行自由选择，消费者也可以根据消费习惯和便利性选择其他预订方式，例如旅行社或者OTA。我们和OTA有合作协议，没有具体的分配比例，但会希望达成一种平衡，因为我们希望不管客人通过什么方式都能简便地预订到客房。目前，中国用户使用万豪直销体系进行预订的比例更高。