认可度VS敬业度

吉雷

“企业管理者，特别是基层管理者的目标客户是谁？是员工。因为他们是市场的‘地头力’，跟这样的客户不能炒概念、唱高调。对他们的激励是从授权开始的认可度。认可多一寸，敬业长一尺。”这是一位叫陈长波的车间主任说的话。人活一口气，佛受一柱香，当员工在工作中得到认可，其敬业度必然大幅提升。如果说敬业是金，那么恰当的激励就是让瓦片成金的“点金术”。

用好激励“催化剂”

经济学家库克研究发现，一个人的创造力在任职初期增长很快，两年后进入稳定期，再持续大约两年左右，开始下降。事实上，随着时间的流逝，不仅创造力会下降，人们的敬业度也会随之降低。因此“做一行，怨一行”的说法在职场上很有代表性。为提升员工敬业度，不少企业在激励措施上绞尽脑汁。然而，单一的激励手段往往效力短暂，要使激励效果长远持久，企业就需要利用多种措施，构建综合性激励体系。

首先，要真心关注员工。从员工需要的地方入手，站在员工的角度去考虑问题，尽可能地帮助他们解决生活中的琐事，或者对他们提出建设性的意见。生日蛋糕、定期体检、旅游补贴、结婚津贴、生病慰问等已经成为越来越多企业的“标配”福利。甚至某公司因地铁票价上涨而提高了员工的交通补贴，这样的举动虽小却让人觉得挺熨帖。

其次，建立恰当的报酬体系。除了常规的经济性报酬外，还包括诸如工作本身带来的满足感、与业务优秀同行交流学习的机会、弹性工作时间等，这是一种综合报酬体系。

现今，90后员工越来越追求工作与生活的平衡，对他们而言，为了一次说走就走的旅行，他们有勇气辞掉一份令人艳羡的工作。针对员工追求工作与生活平衡的诉求，企业在日常管理中需要在细节上下一番工夫，比如：尽可能地减少加班尤其是法定节假日的加班次数，允许部分岗位员工实行弹性工作。最重要的是要确保薪酬的公平性和竞争力，建立相对科学的绩效评估机制，将绩效评估的着眼点从考核转移到业

绩改善和能力发展上来，帮助员工获得全面提升。

再次，建立公平、公开的竞争机制。企业管理者要以开放的心态在企业内部营造良好的竞争环境，鼓励各类员工在工作中脱颖而出;要把公平、公正的理念贯彻到日常工作中去：出现岗位空缺时，先从内部员工中选拔而不是一心盯着外部人才;在各类竞争上岗活动中，避免设置过细的竞争条件而使真正有才学的员工被拒之门外;公开选拔应阳光透明;重大项目的负责人通过内部选拔而非指派的方式产生等等。

企业要为员工提供明确的职业发展通道和达成条件。新生代员工期望拥有更换职业发展轨迹的自由，对此，企业应为其提供长远发展和展示才华的平台。普华永道对此就制定了相关政策，破除组织间的人为障碍，当员工在公司任职达到一定年限后，就会获得去其他岗位轮值的机会。

再有就是创建融洽的文化氛围。最近，一项研究结果表明，未来十年人力资源管理面临的三大新挑战之一即是创造吸引最佳雇员的企业文化，而创建信任、开诚布公且公正平等的企业文化，则成为未来十年吸引、保留、奖励最佳雇员的最有效战略之一。企业文化虽无形，却真切地体现在每一位员工的周围。通过企业文化凝聚员工，往往会获得惊人的效果。如一些快速消费品企业设置专门的企业文化建设经费，安排相应的岗位人员负责，组织不同部门之间开展创意竞赛;对于员工自发组织的各类兴趣小组，企业提供资金、场地、器材等方面的支持。此类活动往往能够调动员工的参与热情，无形之中提升了企业的凝聚力和满意度，为员工敬业度的提升奠定了良好的基础。

认可激励，让员工在被“赞”中成长

哈佛大学心理学教授威廉·詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求就是渴望被肯定。”他在研究对员工的激励问题时发现，在没有激励条件下，员工只能发挥个人能力的20%-30%;如果受到充分激励，员工的能力能发挥出80%-90%。而美国前总统里根则给出了更为具体的激励方法：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”。

把“给予表扬”延伸到管理领域就成为“认可激励”，它要求组织充分认识到员工的潜力和优点，全面、及时地承认员工的价值贡献及工作努力，并对员工给予特别关注、认可或奖赏。比如：员工主动承担并完成某项工作，即可获得相应的工作认可积分;员工为客户提供了满意的服务，客户可以通过即时服务认可体系给予员工正向评价，员工即可以获得服务认可积分;员工在工作中为他人或同事提供了支持、帮助和协作，即可获得合作认可与同事由衷的鼓励;员工为企业的管理改进提供合理化建议，即可获得管理改进认可……

当前，导致企业员工流动率高、员工敬业度低的一个重要的原因是80后、90后员工需要全面的认可和关爱。很多跳槽的员工谈道：“我为企业做了很多有利的事情，但领导却视而不见，在这样的企业工作，感觉特别没劲。”针对此，管理界提出，要对员工及时进行行为认可和忠诚认可。百事可乐公司会向服务满五年的员工赠送一个印有公司标志的小金条，服务十年的老员工会获得一只纯金的百事可乐易拉罐，企业以此证明：高敬业度的员工对企业来说，是和黄金一样宝贵的财富。

清华大学社会科学院院长李强说，员工敬业度的缺失，既有个人的因素，也有制度体系不健全的因素——企业没有建立起行为认可机制。在制造业发达的德国等欧洲国家，专业人员和技术人员占总人口数的40%，技术工人不仅收入高，也被社会和企业认可，因此他们格外敬业。企业里多是平凡普通的员工，他们忙碌在企业最基层，更需要精神上的理解和认可。一个赞赏的眼神，一句关切的询问都能令他们感觉到被信任与肯定，激发出上进心和责任心，甚至可能改变员工的工作态度。

此外，认可激励及时、灵活的特点也使得激励每时每刻都可能发生，从而对员工做出的贡献给予快速积极的反馈。譬如，日前某公交车司机遭到无理取闹的乘客殴打和辱骂，公交公司立即为受委屈的司机颁发了2000元钱的“委屈奖”，一个“小动作”，成功地化解了员工怠工的可能，既体现了企业对受委屈员工的安慰和关切，也是对员工的一种心理补偿。一份小小的“委屈奖”及时地向员工透露出企业的管理理念：受委屈不是职场人的常态，人都是有尊严的，而企业愿意给予员工这份尊严与人文关怀。

员工激励，一线主管要上心

盖洛普公司曾经做过测试，用来比较各级管理者

对员工的影响有多大。结果发现，相对于直接上级来说，隔层上级或公司高层管理者对员工的影响甚至小到可以忽略不计。尽管公司高层管理者号召力巨大，但员工日常接触的是直属上级，因此，对于员工来说，一线主管往往也就代表着企业行事。

有这样一则小故事：一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅，与员工一起就餐、聊天。他忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，谁也不理，只是闷头吃饭。于是，盛田昭夫主动坐到这名员工对面与他攀谈。几杯酒下肚之后，这名员工终于开口，他告诉盛田昭夫：“我毕业于东京大学，在进入索尼之前，我已经拥有一份待遇十分优厚的工作。但是我对索尼公司崇拜得发狂，认为进入索尼是我一生的最佳选择。但当我到了这里才发现，我并不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都必须得到课长的批准。我自己的一些小发明与改进，课长不但不支持，还不断挖苦、嘲笑我，说我有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我后悔放弃了优厚的工作来到这里！”在这位员工口中，课长就是索尼。可见，员工能在一家企业待多久，在岗位上是否敬业，很大程度上取决于一线主管的素质和管理能力。假如员工不喜欢自己的主管，他们就不可能敬业。因此，一线主管要在激励团队士气上应多花费些心思。

曾有人总结了激发一线员工工作热情的三种方式：拍肩膀，请吃饭，涨工资。仔细一想，很有道理——拍肩膀是表现友善的一种方式，请吃饭便于交流感情，涨工资会让员工“薪情”好，心存感恩。没有人喜欢冷冰冰的命令，恰当的沟通不仅可以使一线主管更具亲和力，而且对激发员工敬业度有着事半功倍的作用。除了传统的面对面沟通方式外，一线主管不妨采用上述“亲民”的方式，与员工们聚餐、“K歌”，或与工作不在状态的员工来个单独“约会”，在轻松的氛围下，员工更易敞开心扉。事实上，只要是出于真心，这种曲线沟通的方式会在提升士气上更为有效。

此外，一线主管还可以通过一些小细节达到鼓舞人心的目的。比如给员工发放积分卡、奖励卡等。对于有出色表现的员工，一线主管可以给予适当的奖励分值，或一张写着激励语言的漂亮卡片。刘涛是一位85后员工，入职四年多，他一直兴致勃勃地做着自己的工作，丝毫没有倦怠。原来，刘涛的主管有一套表扬卡，名片大小的卡片上写着：“伙计，你干得真棒！”如果经理发现员工在自己的岗位上工作很投入，或有出色的表现，主管便会发张表扬卡给该员工。在每个月的例会上，专门利用一段时间让员工们把表扬卡拿出来交流。根据员工获得表扬卡的情况，部门会给予员工相应的奖励，刘涛就曾获得双飞新加坡旅游的奖励。他觉得，被领导“点赞”的自豪感让他更热爱自己的工作。

韩非子告诉我们：“誉莫如美，使民荣之。”最大的荣耀莫过于被别人赞美和认可。大多数员工的闪光点往往需要主管用心慢慢发现，因此，企业与其浪费时间四处寻觅人才，不如一边致力于发现员工的特长和才干，一边做好激励体系建设，用认可之术“点”出敬业之金。