中国企业家的三个“时代”

谭保罗

一个国家经济的崛起，最持续的方式是靠商业的推动，在这个过程中，企业家是主角。从苦干实干或者闷头赚钱，到现在的敢于表达，中国企业家群体的存在风格正在改变。

董明珠是中国企业界最炙手可热的人物之一，如果加上性别的限定，这个“之一”几乎可以去掉。

董明珠是一个励志人物。她30岁时丈夫去世，自己独自抚养孩子，在36岁当起一名基层空调推销员，最终成为了世界“五百强”的董事长。更重要的是，这家“五百强”的销售额主要是依靠空调这样一个单品的支撑，这在商业史上并不多见。

董明珠几乎是一部中国的企业史。基于中国特殊的市场分割现状，她构建了家电企业最强大的销售网络;在“混合所有制”的大潮中，她小心行船，如鱼得水;如今，在这个爱护企业家成为“政治正确”的时代，她毫不掩饰对自身“企业家品牌”打造的热情。她到处对“互联网思维”开炮，不论为何，她有点像那个说破“皇帝新装”的孩子。

一个国家经济的崛起，最持续的方式是靠商业的推动，在这个过程中，企业家是主角。从苦干实干或者闷头赚钱，到现在的敢于表达，中国企业家群体的存在风格正在改变。或许，谨小慎微仍然是“里”，而自信张狂不过是“表”，但可以肯定是的，这个国家对企业家的定位的确在潜移默化地改变。

最初，董明珠是以“营销女皇”而为人所知的。

1990年，董明珠放弃了“国家干部”的身份，从南京化工研究所辞职“下海”，成为格力电器在安徽地区的一线业务员。这个时候，出生于1954年的她已经36岁。

两年后，董明珠个人销售额突破了1600万元，占整个公司的1/8。尽管很成功，但按照现在的“成功标准”，董明珠当业务员的年纪早已到了写个人传记，然后到处兜售成功学的时候。

不过，在市场经济轮廓若隐若现的上世纪八九十年代，大家起步都不算太早。王石37岁才决定万科从“杂货店”转型为地产商，而柳传志过了40才创办了联想前身—北京计算机新技术发展公司，宗庆后则在43岁才开始蹬三轮卖冰棍。

这一时代的企业家之所以普遍“大器晚成”，一般的看法是计划经济耽误了他们的青春。但换个角度看，转轨时期特殊的政商环境也意味着，只有这些经过人生历练、通达人情世故的“大龄男女”才能带领企业走过险滩暗礁，最终脱颖而出。

董明珠对格力营销体系的打造便是其深谙中国国情的结果。一组数据广为人知：董明珠1994年出任格力经营部部长，1995年至2005年，格力连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国同行第一。

格力致胜的法宝是“厂”、“商”共建销售公司的模式，即格力在每个省选定几家背景深厚的大型经销商，共同出资参股组建销售公司。和其他家电公司采取传统的全资子公司或分公司作为区域销售机构的体系不同，这种股份制销售公司模式更能把经销商捆绑到厂商的战车上，让格力牢牢掌控区域市场。

横向对比，格力的股份制区域销售公司模式和宗庆后构建的娃哈哈“联销体”大有异曲同工之处。不同在于，前者是通过股权纽带来实现和销售公司的利益联盟，而后者则是通过经销商预付保证金这种债权关系来实现的。

格力和娃哈哈对经销商都相当“慷慨”，但这种“慷慨”也可以看做是一种高超的财务技能。在股份制公司模式之外，格力在家电行业首创了“淡季贴息返利”和“年终返利”模式。

“返利”是中国生产企业探索出来的一种维护经销网络的强大“粘合剂”。所谓“返”，顾名思义在于先“予”，换言之，经销商必须先打款，等到完成当期的销售任务，才有利可“返”。

比方说，同样一种产品有A、B两个厂家生产，终端售价都是5元，但两家企业采取了不同的销售策略，A是传统赊销模式，而B是返利模式。

如果经销商从A进货，则可以先赊账，等到卖出5元之后，再拿4元作为货款打给A，自己赚取1元。但从B进货，在“返利”模式之下，经销商必须先打款5元给B，但B承诺在经销商卖出产品后，可以得到1.5元的返利。换言之，这个返利就是经销商的利润，并且比A给的要高。

两种模式最大的不同在于，B所采取的返利模式让生产企业先拿到了钱，而把销售压力转移给了经销商。这样做的好处是，避免生产企业的盲目产能扩张，因为经销商身处销售第一线，最了解市场，他们的提货欲望是市场最有效的反馈。

同时，钱是有时间价值的，先打款其实是生产商对销售商的一种融资行为。尽管返利高过了传统赊销模式，但企业却可以得到低成本，甚至是无息的资金。更重要的是，在中国当时特殊的信用环境下，这让生产企业免除了赊销的信用风险。

实际上，同时代的很多知名品牌，现在之所以烟消云散，只因为它们要么是被经销商欠款拖死，或者被自己的盲目扩张撑死。而格力、娃哈哈这样的企业则基于对中国市场特殊性的把握，通过营销模式的创新，打造了最强大的“中国式竞争力”。

销售网络的出色并非一个企业的全部，品牌的较量是迟早的事情。

如果说与经销商的资产纽带和返利的“类金融”模式是战车的两个轮子，那么品牌则是战车的发动机。实际上，普通人并不关心“轮子”，而是只对“发动机”感兴趣。

但不可否认，在过去的时代，卓越的营销体系的确最体现中国企业家的经营水准。某种程度上讲，地方销售体系的构建并不是单纯的商业行为，它更考验企业家对政商环境的适应性，企业家必须首先冲破中国国内市场所面临的分割问题。

改革开放之初，房地产尚未勃兴，对很多地方权势人物来说，商贸流通领域是一个重要利益的博弈场所。家电在内的电子消费品，以及饮料这样的快消品，其大型经销商很多有深厚的地方背景。对厂商而言，如何笼络乃至于掌控它们，是一道最难的政商题目。

做错了，前功尽弃。如果题目做好了，全国性的销售网络便可构建起来，真正让企业分食这个全球最具潜力市场的超级蛋糕。

业界一种说法是，格力是唯一只靠卖空调一样单品就成为了世界五百强的。而美的、海尔等巨头，尽管家用电器的销售总额有时会超过格力，但它们“什么都卖”。同样，宗庆后也是唯一一位只靠着卖饮料就成为中国首富的人。企业“专注”的背后，源自对其强大销售体系的信心。

但随着改革的推进，这批企业家要面对的政商问题，显然不再只是冲破市场分割。

格力的企业发展史上，一件大事往往被淹没在家用电器的营销混战之中。2012年，在格力电器的年度股东大会上，由珠海市国资方推荐的董事候选人周少强遭遇机构投资者等中小股东投票否决，未能当选董事。

周少强是格力集团的总裁兼党委书记，曾任珠海市国资委副主任和党委委员。格力集团是珠海市国有企业，是上市公司格力电器的国有股东。此前，格力电器引入了多家机构投资者，国有股东格力集团逐步减持了格力电器的股权。股东大会之时，格力集团持股格力电器流通股已不到20%。换言之，此时的格力电器已是一家真正的“混合所有制企业”。

周少强当时不过40岁，外部人猜测，这是国资股东格力集团安排给董明珠的“接班人”，而入选格力电器的董事会是“接班”的第一步。

但“第一步”马上遭到了否决。在这场投票中，一个不能忽略的细节是格力电器采取了积累投票制，而不是直线投票制。和直线投票制的简单多数原则不同，积累投票制是中国从发达市场引入的一种限制大股东对上市公司影响的投票制度，它可以限制大股东投票权的重复计算，有利于中小股东。

但上市公司采用积累投票制并非强制。我国《上市公司治理准则》仅规定，控股股东控股比例在30%以上的上市公司，应当采用累积投票制。换言之，如果没有达到这个比例，则公司具有选择权，也可以采用有利于大股东的直线投票制。

而格力电器选择了更有利于中小股东的积累投票制。最后，周少强未能当选，而包括董明珠在内的其他8位候选全部入选。2013年，周少强又因被人曝光天价“酒宴门”而被免除格力集团的主要职务。

混改一直是国企改革的热门提法，但格力多年前便先行一步。通过引入机构投资者和推动管理层持股的方式，到投票风波时，国有股占比已大幅降低，加上对投票制度的选择，高级管理层越来越拥有更大的经营自主权。客观地说，这是中国企业的一种进步。

同时代，通过资本市场“去国有化”的案例比比皆是，万科同样如此。最初，万科本是一家深圳市属国企，但通过上市和后续一系列资本市场运作，股权已相当分散。股权分散，这会带来两个结果：一是容易遭遇敌意收购，这也是万科管理层这段时间正集中精力抵御潮汕商团收购的原因。第二个结果是，如果没有真正的控股股东，那么管理层便会显得很重要。

投票风波之时，市场一种说法是，国有股东试图为董明珠选择“接班人”，但中小股东特别是机构投资者认为，家电行业竞争太激烈，除了董明珠，没有人能掌好格力的舵。但该说法并未得到证实。

如果格力电器没有走“混合所有制”的道路，或者走得不够快，那么当年的“投票”可能是另一种结果，而最优秀的企业家可能被要求提前退休。但实际上，中国一点都不缺“董局长”这样的厅局级干部，而是只缺少董明珠这样的企业家。

但时代在变，在时下的中国，从高层到贩夫走卒，业已形成一种共识，即企业家正在成为这个国家最宝贵的一种“人力资源”。洞见、决断和独树一帜的自信，这些品质对于一个长期处于帝制的民族而言，必然是一种稀缺资源。在经济下行的背景之下，尤其如此。

对中国企业家来说，这个世界已经出现两个明显变化。一是，传统政经秩序的扁平化。这可以如此简化地理解：中国主要的地方国企多为“厅局级”配置，但企业成长到一定程度，企业家便有了突破这个限制的可能。这并非行政级别的提高，而是企业重要性足以引起高层的重视，并且有直接沟通的途径。对民企负责人而言，由于没有行政序列的限制，这种扁平化往往更明显。

除了参加过李克强总理主持召开的经济形势座谈会之外，董明珠还是国家“十三五”规划专家委员会委员。她告诉《南风窗》记者，作为委员，她要做的是把企业和行业的真实信息及时向上汇报。

第二个变化是资源的集聚化，资源的直接载体是“名气”，而“名气”背后，则是社会的信任和认同。这显然是有商业价值的，“粉丝经济”便源起于此。网络移动社交工具的革新更强化了这种认同。

两年前，董明珠和雷军设下“赌局”。尽管不乏炒作成分，但这可以看作中国企业发展的一个节点：这并不是什么传统经济和“新经济”的碰撞，而是中国企业品牌塑造模式的大革命。企业家正处在社会认同金字塔的塔尖，这是设下“赌局”便可以让双方名利双收的前提。

在以上两个变化之下，中国的企业家群体正步入他们的巅峰，某种意义上，这是一个“企业家集权”的时代。他们既是多金的成功人士，也是年轻人的导师和舆论场的意见领袖，在任何方面，他们都足以“碾压”或者引导普通人。

这种“企业家集权”，对商业本身最大的影响是企业与消费者的沟通变得更扁平化和效率化。年轻电商创业者用自己的帅气脸庞为产品代言，地产富豪的儿子口无遮拦，他其实希望帮助父亲营造正面形象，而一些企业界的领袖人物，也不遗余力地把自己的子女推向前台，抢占“眼球”，就是抢占未来的“权力”。

现在，格力显然更需要董明珠的这种“权力”。作为和房地产联系最密切的家电种类，中国的空调市场已趋于饱和。2015年中报显示，格力电器营收同比下降13%，这是公司中报多年来的首次下降。和雷军“打赌”不久，董明珠抛出了在2017年冲刺2000亿元营收的目标。2014年，格力营收为1400亿元，这意味着剩下的3年每年营收要平均增加200亿元。

现在，格力开始了横向扩张。网上曾流传董明珠在格力手机中内置了99张靓照，一时间，格力手机天下共知，但打开格力手机，不过是董明珠的一个头像和简单的问候语。但这的确是这个时代最高效的“新品发布”。

显然，无论是“传统经济”还是“新经济”，中国企业家越来越懂得如何使用这个时代赋予他们的“权力”。这也意味着，无论看起来差异有多大，实际上他们的未来最终都会是殊途同归。