身股制：民企留人新利器

一种赋予劳动与资本同权的股权激励方式——身股制，正在非上市民企中风行开来。它是200年前晋商的发明，在人才竞争激励的今天重获生机 。

南方周末特约撰稿 林枫

发自广州、宁波

“全行业都在做股权激励，隔壁竞争对手把我的店长挖走了，我还不知道。现在不是要不要做（股改）的问题，是不做就要关门的问题。”2015年8月9日，北京钓鱼台国宾馆5号楼，某房地产中介公司老总在慧聪书院主办的股改学习班上说。

这个股改学习班每年举办8期，每期招收学员140人，课程短短5天，学费近6万，但期期爆满。慧聪书院课程副总监余灿忙得几乎全年无休，他告诉南方周末记者，“来上课的老板们大多是遇到管理方面的问题，一个主要原因是人才流失率高。”

上市公司可以用股权激励留住人才，但大部分民营企业是非上市公司，对它们来说，“身股激励”不失为一种好办法。

“身股”的概念源自明清时期的晋商商帮。晋商将商号的股份分为银股和身股，银股是财东（相当于股东）投资商号的合约资本，对商号的盈亏负无限责任；身股是财东允许掌柜等重要伙计以人力（而非资本）充顶股份，可以参与分红，但不对商号的亏赔负责。

在利益分配上，身股与银股同权同利，都是在工资之外对利润的分红。唯一的不同在于，身股不得转让，“人在股在，人走股没”。

身股把伙计的个人收益与商号收益紧密联系起来，和薪金的激励效果完全不同，山西俗语称：“一厘生意自家人，百两辛金（薪金）是外人”。

身股与目前国企改革中的员工持股也不一样。后者需要员工出资购买企业股权，而身股是以劳动力入股。

慧聪国际董事长郭凡生1983年在内蒙古自治区党委研究室时，就开始研究晋商。他把企业分为代理制和共享制，代理制下经理人是打工仔角色，而共享制企业的老板和员工利益可以完全统一，对人力密集型企业来说，身股比银股更重要。

“银股是老板希望用钱把员工铐住，但人是拴不住的，银股也容易分散股权。而真正创造利润的这部分人往往由于缺钱而被银股排除在外。”余灿说。

为了宣传晋商的身股制度，郭凡生还支持他的侄子拍摄了热播电视剧《乔家大院》。剧中山西票号创始人乔致庸发现一个问题：为什么总是能干的伙计辞号？当他听说一个极为能干的跑腿伙计马荀也想辞号时，就问大掌柜顾天顺，“我们复字号培养的人才，放出去帮别人挣钱，那我们不就成了傻子？”于是，乔致庸开创性地实施了身股制，并逐渐风行于二百年前的晋商票号。

8月中旬，南方周末采访了三家不同规模的采用身股制的非上市民营企业，试图呈现这一古老制度的新生态。

不是大锅饭，也不是奖金

“慈溪这地方一到晚上外面一片漆黑，啥都没有，但我们的高管都是从北京上海深圳来的，周末才回家。”

方太厨卫董事长茅忠群是一位受中国传统文化影响很深的企业家，比如，他要求新入职员工要熟读《论语》50遍。在他的办公室里挂着两幅大字——“无为而无不为”与“仁智勇”。

2006年电视剧《乔家大院》上映时，茅忠群正在思考如何用中长期激励使企业员工有归属感。一般来说，股票期权是常用工具，但由于方太确定短期内不会上市而无法采用。

《乔家大院》里，晋商们实行的“身股”给茅忠群留下深刻印象。随后，他找资料，听培训课，亲自设计方太的身股方案。

不到一年，方案设计出来，2010年方太开始实施身股制。受“不患寡，患不均”的儒家思想影响，茅忠群决定将身股方案覆盖全公司员工。他告诉南方周末，在方太，只要工作满两年就可以拿到身股。

在方太，拿多少身股“靠本事”，茅忠群介绍，公司把身股分配与职务级别挂钩，一线员工拿最低的1级等，副总裁最高，中间还有分公司总经理、核心团队等几个档次。从业绩考核出发，设计出相关系数。“既不能设计成大锅饭，又不能变成奖金。”茅忠群透露，方太如今的身股分红比例超过利润的10%，副总裁拿到的身股分成，可以比肩年薪。

影响方太员工身股数的因素主要是岗位价值，也就是职等，具体影响到最终收益的则有个人绩效、出勤、团队贡献（事业部利润状况），以及集团利润状况等。随着工作年份的增加，身股数会不断增加。最重要的职位按贡献调整身股，以奖励有突出贡献者。

方太身股也不是“大锅饭”，从2012年起，方太将身股分配调整为以事业部为单位，各独立事业部必须拿出时间表，使身股更多地来自其创造的利润。还未产生利润的初创事业部，才靠集团分配。

茅忠群认为，对于方太这类坚持不上市的传统行业企业来说，身股的好处显而易见。首先，它操作简单，无需去工商局注册登记；其次，它跟劳动挂钩，股份不会流动，不会稀释，“劳动就有，不劳动退休离开就没有了，这跟股东不一样”。

但身股跟奖金又不一样。奖金是完全业绩导向的，按照很多企业的考核，如果业绩环比下降就没有奖金，但身股制是只要有利润就分红，只是分多分少的区别。

实施身股制后，方太的业绩增长显著提升。茅忠群介绍，2009年以来，方太销售收入保持每年30%左右的增速。他相信，这背后的主要动因是员工敬业度的进步，方太每年进行“翰威特敬业度调查”，实行身股制后这几年，得分从50分提高到2014年的80分。

这一套制度对人才的吸引力，也令茅忠群高兴。他说，方太的员工以外地人为主，流动比例很小，“（县级市）慈溪这地方一到晚上外面一片漆黑，啥都没有，但我们的高管都是从北京上海深圳来的，周末才回家”。

方太电子商务部商务服务中心经理孙恩华就是这些外地人中的一个，他在方太已工作了10个年头，这个重庆人已经把家安在了公司所在地浙江慈溪。

孙恩华大学毕业后的第一份工是在一家台资企业仓储部，加盟方太后，他对身股制对员工思维方式的改变深有感触。比如作为仓储主管，孙恩华曾想学习台资企业的经验，实行严格的门禁和物料进出流程管理，“方太的同事觉得不可思议，怎么会有这种想法？”

他说，之前台资公司的仓储部设计制度的出发点是侧重如何防范员工偷物料，但在方太，“仓库就是超市，任何人都可以进和出”，除了关键的安全点有监控外，仓库内部是无监控的，“但方太这些年几乎没有物料丢失”。在他看来，这是身股制下最突出的变化——员工的思维方式转变了，“员工会想，多用多花会影响公司利润，自己年底分红就会减少，这就是一种股东的思维方式。”

一开始，孙恩华觉得身股制可能只是一种管理的技巧和方法，但几年下来，他深感这不是面子工程，而是一种“能带来巨大变化的制度”。

以他本人为例，加入方太后，他所拥有的身股数和金额都随着公司的发展在逐年递增。入职第二年，他用身股分红给女朋友买了一辆自行车；几年后，当年分红的一半就能负担其爱人的分娩生产花费；到现在，一年的身股比年终奖都要多，“基本上家里重大的事情都需要拿这个钱”。

来自重庆的方太冲压车间西线冲压工周康荣，2002年进入方太，刚实施身股制时，他分得1.5股，起初两年每年有数千元分红收入。“刚开始大家不相信，因为从没听说过其他公司有这种做法，没想到第二年真的领到钱了。”周康荣说，推行身股制后，工人流失率降低，“做到两年以上的很少有走的”。

养店、抢店、定基数

身股的制度设计，比年终奖要复杂得多，很多环节要扣上，扣不上就要闹矛盾了。

2009年，东北汉子王刚用5万元在北京武圣路开了第一家羊汤店——武圣羊杂割。六年时间，武圣羊杂割在北京开到了五十多家门店，员工从创业时的3人增加到400多人。

其高速发展与身股制度不无关系。2011年，王刚专门学习了超额身股制，当时的想法很简单，“做生意不容易，很多人跟着我，他们所要求的不是一时的温饱，还有长期稳定、安全的发展，超额身股是有别于绩效和奖金的一种再激励。”他对南方周末说。

所谓超额身股制，是指企业将超过目标基数的利润按劳动力股份分配给员工的制度。听上去像年终奖，但王刚认为，二者的区别在于，“身股分的是劳动成果，是自己挣来的；年终奖是老板赏你的，给多少没个标准，全凭老板高兴。”

事实上，身股的制度设计，比年终奖要复杂得多。王刚2011年开始学习，到2013年才开始在公司使用，“非常复杂，很多环节要扣上，扣不上就要闹矛盾了。”

比如，基数的确定就很有讲究。超额身股的分红是以前期业绩做基数，超过基数的部分按50%分给店里，店长再把15%-20%分给主要员工，剩下30%-35%归店长。

在这个模型中，关键是如何确定第一年基数。为了拿到更多分红，分店有动力故意把基数年的业绩做差，造成分配不公。王刚的一个同行就是因为将新店第一年的业绩做身股基数，结果导致新店的分红比老店高出很多倍，难以执行。

王刚的办法是，新店开业第一年“养店”，第二年做测评、下计划，第三年的业绩才作为基数。为了防止故意做差基数业绩，他还设置一次“抢店大会”，比如10家新店抢5个身股名额，业绩好的才抢得着。

基数确定好之后，两年一调，“不能每个月一调，否则就成了狗撵兔子，逼员工一直吭哧吭哧干。”王刚说。

一旦签订超额身股协议，各店基本上单独运营。每个店一本账，到年底跟公司对账，超出部分分红。

每年，武圣羊杂割会召开一个身股分红大会，现场将300万-400万元现金分给员工，有的员工能拿十几万元身股分红。之所以选择这么有仪式感的方式，主要是为了对新员工“形成一种震慑力”，王刚说，“不然他们有时候不信。”

王刚认为，与其说身股制能提升业绩，还不如说它能激励人。“身股可以让老门店的人兢兢业业地工作，同时锁住新员工。”他举例说，快餐业本是个员工流动性极大的行业，春节假期后，其他快餐企业可能正月十五都来不齐人，而武圣所有的门店正月初七都能准时开店。

“现在人才的竞争加剧了，一个企业老板最重要的是管好钱和人，如果钱看得非常紧，人就看不紧了，现在的老板得把以前认为是自己的分出去。”王刚说。

“家文化”

“分的是钱，留的是感情。大家到一起来做生意，感情弄不好，如同蒸馒头没放酵母。”

1993年，17岁的安徽人季红生到北京打工，在餐饮行业从洗碗、切菜、厨师做起，一直做到职业经理人。1999年，他以总经理的身份加盟了北京民福居烤鸭店。

他最早接触“身股”制度，是在民福居。2006年，老板拿出4%的利润，每年分给优秀店长和厨师长，“就这么微微一点点，起了很大的作用。”他回忆说，“感觉身份有别，每赚得一分钱利润，有我的多少在里面。”

2008年8月，他辞职创立四季民福烤鸭店，动因之一便是把他做职业经理人多年沉淀的想法付诸实践。其中之一，便是身股和银股制度结合，“我发现企业发展到一定规模，没有这个动力是不够的。仅靠薪水维系一个团队的好地工作状态，不太现实。”

创业第三年，他开始在四季民福实施身股制。25%的四季民福员工分到了身股，主要覆盖管理层、技术人员和功勋员工。2012年，他又分给一部分管理人员“银股”。

实施身股制5年来，四季民福在北京的分店开到了10家，公司营业额和利润每年都以不低于50%的速度递增。管理层和技术层都很稳定，开第一家店时的六十多名员工，到现在还剩四十多人留在公司的管理岗位和技术岗位，大都拥有企业的身股和银股。

2014年，四季民福有六名员工的收入超过100万，“今年应该会更多。”季红生表示。

季红生认为，身股制对于企业发展“有决定性的作用”，“分的是钱，留的是感情，钱仅仅是个工具，要把它用好”。他最为看重的是身股制带给企业很浓的“家文化”。他介绍，公司90%技术人员和管理人员都是自己培养的，这几年都没有从技术学校招聘，而是靠员工介绍亲戚、朋友和同乡加盟。

“大家到一起来做生意，感情是最基本的东西，这个弄不好，如同蒸馒头没放酵母。”在季红生看来，由于人口红利消失导致的招工难和竞争加剧，餐饮行业正在发生一些变化，身股制的流行开来便是其中之一。

去年下半年，四季民福还调整管理观念，废除了针对普通员工的全部处罚条例，只保留针对管理人员的重大安全事故处罚条例，原因是，“90后独生子女这一代更加喜欢认同、认可和鼓励，处罚没啥作用，只会让员工不爽，”季红生说，“实在不行，可以劝退。”

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“身股”的概念源自于明清时期的晋商商帮。

晋商将商号的股份分为银股和身股，银股是财东（相当于股东）投资商号的合约资本，对商号的盈亏负无限责任；身股是财东允许掌柜等重要伙计以人力（而非资本）充顶股份，可以参与分红，但不对商号的亏赔负责。

在利益分配上，身股与银股同权同利，都是在工资之外对利润的分红。唯一的不同在于，身股不得转让，“人在股在，人走股没”。