基于信息化的资金集约化管理研究——以A电网公司为例

王 勇

（国网江西省电力公司，南昌330077）

0 引言

近年来，国家电网公司快速推进SG-ERP建设，信息化达到国内先进水平。A电网公司积极推进财务（SAP)与人资、营销、项目等业务融合，企业与银行、税务等系统集成，实现财务与各类业务数据的共享，一体化的财务管理平台为财务集约化管理提供了有力的技术保障，促进企业持续提升财务管理水平。

A电网公司是国家电网公司的全资子公司，是以电网建设、管理、运营为核心业务的国有特大型能源供应企业，拥有126家会计主体，下属单位性质为分公司和控股子公司，由于单位多、分布广、地区差异大，各单位资金管理水平参差不齐。为提升管理水平，A电网公司2006年开始着力实施资金集约化管理，利用先进的财务信息化管理平台，持续深化资金管理，成效显著。

本文以A电网公司资金管理为研究对象，结合国内外最新的企业资金管理理论，提出了信息化环境下的资金管理体系，并给出了下一步优化建议。

1 信息化条件下的资金管理体系分析

国内外文献对资金集中管理研究较多，但主要集中在企业资金集中管理现状分析、资金集中模式、资金集中管理影响因子实证分析等，但从信息化实践层面，研究资金集约化管理方式还极少。

大量实践证明，资金集约化管理有四大管理目标:企业集团总部或出资者对资金集中监控;通过集中沉淀资金以及精简账户，消除集团资金充裕与短缺并存的矛盾，并充分利用金融市场降低资金成本，从而实现最优化集团资源配置;通过风险预警、风险的分散与对冲、风险控制等方式，有效锁定集团整体风险;通过业务流与资金流的信息集成、信息系统与控制系统的原始数据及其数据挖掘,为集团战略发展提供资金数据支持。

本文认为信息化环境下新的资金集约化管理应分为3个层面：资金集中管控、日常管理、决策支持，共同实现资金集约化管理目标（如图1），财务信息化主要通过3条途径为资金管理3个层面提供技术支持。

路径一：资金集中归集，精简银行账户。

从企业集团资金管理的具体方式来看,实践中采用了统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等，企业可根据信息化水平和管理需要，对模式进行优化或创新。各模式的主要目都是尽量减少银行账户，将资金都归集到集团公司总部，统筹使用。

路径二：资金日常收支一体化管理。

资金日常管理工作主要包括现金流量预算、资金收支、融资、票据管理、风险监控等。资金日常管理有以会计主体自行管理模式和集团统筹一体化管理模式，有各项工作独立粗放型管理和各项工作无缝衔接精益化管理模式，企业需根据资金管理要求和信息化建设水平选择适合自己的最优模式。

路径三：为公司辅助决策提供资金数据支撑。

加强业务协同，实现业务流、信息流与资金流高度同步共享，通过构建收入支出预测模型、融资缺口预测模型、现金流分析模型等，辅助预算编制、资金平衡和决策支持。应用集中部署系统和数据挖掘技术，构建评价分析体系，设置资金管理绩效评价指标，对资金成本、风险、效益等进行评价。企业需根据发展的战略要求和管理重点，动态优化资金测算模型和评价分析体系。

2 资金集约化管理实践

2.1 资金集中归集，精简银行账户

2.1.1 利用内外部信息技术，搭建高效的资金归集系统

中国电力财务公司为国网公司所属单位，在A电网公司所在地设立了分公司，为实现归集资金效益最大化，A电网公司搭建中电财与四大国有银行相嵌套的资金归集系统。即公司授权中电财在四大国有银行开立集团一级账户，充分利用银行资金池（归集）系统，将各单位在当地四大国有银行开立的账户挂接为集团二级账户，通过集团一、二级账户的实时联动，将各单位在当地银行的资金实时归集至集团一级账户，并由中电财于每日营业结束时，全部归集至省公司在中电财开立的内部集团总账户，成功搭建A电网公司现金管理资金池。

2.1.2 利用财务系统管控账户，精简优化银行账户体系

A电网公司应用财务系统资金平台，将银行账户信息全部录入系统，且银行账户与银行存款账务关联，账务处理时必须选择一个账户作为辅助核算对象，系统外账户将无法进行账务处理，同时监控平台每日更新账簿余额；通过银企直联，实时更新账户的银行余额。公司将银行账户审批流程植入财务管控系统，省公司在线审批各单位的银行账户开立、注销申请，未经省公司批准，严禁各单位开立新账户。通过信息化手段，保证了所有账户都在线管理，避免各单位随意新增账户。按照既满足资金管理工作需要，又有利于归集资金的原则，精简优化银行账户。通过实施财务集约化管理，A电网公司所有单位的银行账户数量减少69.73%，集团账户挂接率达90%以上，月资金归集率100%。

2.2 资金日常收支一体化管理

资金精益化管理要管控资金日常管理的每个方面，实施资金预算、资金流入、资金支付、汇票转付、融资管理、资金监控等全过程闭环管理。

2.2.1 业务与财务无缝衔接，精益编制现金流量预算

A电网公司项目、物资、设备、人资等信息集成至财务预算编制模块，同时经法系统将合同信息集成至财务系统（如图2）。现金流入预算按预算科目编制，经营活动根据上年同期电量、上期电量、售电结构、当地经济增长率、天气情况等因素测算售电现金流入，投资活动及筹资活动资金主要按照合同、会议决议等资料编制。现金流出主要根据合同、业务信息等分科目编制，如投资活动支出必须根据项目、采购订单（合同）编制预算，物资、工程服务等由开发的辅助决策模块自动生成下月的现金流量预算。

2.2.2 预算控制资金支付，实现支付执行闭环管理

中电财结算平台与商业银行实现了集成，A电网公司资金支付系统通过前置加密机与中电财结算平台集成，资金支付时，通过财务系统发送支付指令至商业银行，实现自动电子支付。

月度现金流量预算下达后，对资金实行强控制，如需超额支付，必须通过流程重新增加资金预算。通过合同上报的预算，电子支付选择关联预算单据时，自动带出收款供应商且不允许修改，控制了合同收款方与收款供应商不一致情况，保证了传递至合同系统支付金额的准确性。其他业务根据预算明细科目，在系统中配置电子支付后自动生成凭证的科目，如购电费支付成功后，根据银行反馈信息生成付款凭证，则借方科目只能是应付账款——应付购电费，在技术上保证了预算申报内容与实际付款一致。所有支付信息都在系统中保存，通过配置多维度查询方案，可以多角度对实付资金进行分析。通过信息化，形成了预算、执行、反馈分析的闭环管理。

2.2.3 银企系统集成，实现汇票全程在线管理

银行汇票作为一种现代融资工具，被很多企业应用，但因信息不对称、票据实物流转等存在很多风险，A电网公司为此构建了独特的票据管理系统。

A电网公司各单位收到银行汇票后，由营销人员将票据详细信息录入营销系统，经集成传递至财务管控并生成凭证，通过银企接口，将汇票信息传递至托管银行，同时财务人员与营销人员共同将汇票送至当地托管银行，银行在系统确认后，收票确认信息反馈至财务管控。财务人员根据支付需要，在财务管控中选择票据背书给供应商，并将背书指令发送给银行，由供应商到银行领取汇票，办理业务后银行将背书确认信息专递至财务系统，自动生成财务凭证，形成票据信息流转的闭环管理。票据承兑、到期收款等业务同样由财务系统发送指令至银行系统，银行办理后将相关信息回传。

2.2.4 构建企业融资平台，优化融资结构

A电网公司在财务管控模块搭建了融资管理平台，各单位融资及付息、还款业务必须在线处理。根据现金流量预算现金缺口，省公司统一研究融资策略，对子公司资金缺口优先采用内部委贷方式解决，然后根据融资成本、期限等选择融资产品。融资合同都必须录入系统，合同信息经在线流转自动生成凭证。根据合同信息，自动计算利息，到期自动进行还款预警。

2.2.5 系统内置风险监控点，强化资金风险在线管控

A电网公司已全面应用电子支付，原则上禁止现金支付。严格按照内控管理要求，将资金支付流程植入系统，由业务部门在线发起支付申请，经业务审核后，由财务相关会计审核，再经3个UKEY加密岗审核后，由出纳发送支付指令，通过多节点审核降低支付风险。对限额以上的大额资金支付，在线自动流转到省公司进行集中支付或集中审核。在系统配置资金异动规则，通过与短信平台集成，监控资金收支异动时，自动发送短信至财务负责人和分管财务领导。通过银行账户管理平台，设置银行未达账监控时间，银行余额与账簿余额超过7天未一致的，系统进行预警，由省公司资金专责及时进行督导管理。票据业务、融资业务数据自动与账务数据自动稽核，不一致将自动预警，对业务处理流程在线监控，确保不相容岗位执行到位。

2.3 资金辅助决策管理

辅助决策系统需要大量的基础数据支撑和设置科学的分析评价体系，需随信息化应用水平和经营环境变化而不断优化，A电网公司现阶段主要构建了资金测算模型和资金分析评价体系。

2.3.1 资金测算模型

利用统计学和数量经济学方法，通过构建售电量与现金流入、购电量与现金流出关系预测模型，测算年度、月度现金流量情况，辅助公司经营业绩预测。构建融资缺口预测模型，通过集成物资、工程、融资等合同信息，自动测算每月到期应付款资金，综合分析投资、经营活动、资金存量、融资还款计划等因素，预测经营及投资活动现金流，并对资金收支的流量、流向进行匹配分析，为资金平衡提供支持。

2.3.2 资金分析评价体系

资金分析评价体系主要包括资金效益、成本、风险、规范管理等方面，评价指标从盈利能力、偿债能力、营运能力、盈利能力、现金流量管理等方面进行细分，如：现金流量分析从盈余性、持续性、风险性3个方面设置经营性现金净流量、资金周转率、资产现金回收率、现金收支比率、现金利息保障率等指标。规范管理方面如：银行贡献度评价体系按照服务、融资、特别贡献、资金集中及结算额4个方面设置明细指标，如：开户数、网点数、利率优惠、授信额度、创新产品、资金结算额等，分别赋予权重，计算总分对各银行进行评价。

3 资金集约化管理优化路径

随着科技的进步和企业经营环境变化，财务信息化需持续优化，资金集约化管理理论将不断丰富。

3.1 信息化优化路径

一是从企业集团层面统一数据标准和业务流程，明确系统操作规则，提升数据质量，推进财务与业务数据全面融合，为资金管理提供准确、完整、及时的基础数据;二是优化财务应用功能，完善资金预算自动编制能力、资金支付安排能力、风险预警管控能力，提升财务业务一体化协同水平;三是提升辅助决策支持手段，应用新的信息化技术，实行可视化全程监控和展示，提升智能化决策支持能力，利用大数据和云技术构建全方位、立体化评价体系。

3.2 资金集约化管理创新路径

一是根据集团公司组织架构和运营模式变化，及时优化资金集中方式，实现资金效益最大化;二是创新集团公司资金一体化管理模式，实现集团上下联动的大预算、大融资、大风险监控等，由集团总部统一负责平衡资金预算、优先应用内部金融市场、拓展资金融资渠道、构建友好银企关系等，对全公司银行账户、资金支付等实行全方位风险监控；三是完善资金管理评价体系，优化资金管理相关模型，为公司战略决策提供智能支持。

［1］谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨［J］.会计研究,2009(9):44-47.

［2］王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例［M］.北京：中国经济出版社，2011.

［3］刘左威.集团企业资金集中监管问题探讨[J].中国总会计师,2014（2）:128-129.