信息化让建筑施工企业管理更高效

文｜本刊记者 白婧丽

“十八大”之后，我国进一步加快了转变经济发展方式的步伐，加快产业结构调整，强调核心竞争力，走资源节约型、环境友好型的可持续发展之路，从过去单纯追求数量扩张转变为注重发展的质量和效益上来。这些大环境的变化进一步促进了建筑施工企业发展方式的转变。可以说建筑施工企业以粗放经营、靠生产资源投入的外延式发展和以廉价劳动力成本为竞争优势的传统模式将难以为继。

建筑施工企业要持续健康发展，迫切需要围绕主业，聚焦核心价值链，从经营模式、管理方式上转型升级，从依靠关系竞争力向加强企业核心竞争力转变，从追求“资源获取能力”向提高“资源配置能力”转型升级。通过信息化的应用来推动企业管理手段的升级，打造科技型、效益型、集约型、精益型的现代化建筑施工企业。这也是转型升级的本质内涵。

建筑施工企业管理升级方向

企业管理升级的目的是企业持续健康发展和实现效益的显著提升。构建企业的核心竞争力，让企业拥有领先竞争对手的独特优势，是企业管理升级的重点。从追求“资源获取能力”转向提高“资源配置能力”是企业管理升级的方向。企业集约化经营和项目精益化管理则是企业管理升级的有效手段。

企业要做好转型升级，建立自己的核心竞争力是至关重要的。企业核心竞争力是企业在长期生存发展过程中形成的，难以被其他企业模仿和替代，使企业在市场竞争中保持竞争优势并取得主动的差异化能力。根据建筑行业的实际情况，从建筑施工企业发展战略和价值链分析，可以着重从企业的社会影响力、技术能力、融资与财务能力、市场开拓与营销能力、工程项目管理能力和资源整合能力等六个方面下大力气提高竞争力，并逐步整合成建筑施工企业核心竞争力体系。

企业在本质上是一定资源的集合体，企业竞争力主要取决于相互密切联系的两个方面：一是企业所拥有的资源的数量与质量，二是企业对资源的整合与运用能力即配置能力。在快速发展的市场环境下，建筑施工企业要获得和拥有一定数量和质量的相关资源并非难事，难的是如何有效运用这些资源。换言之，当今建筑施工企业缺乏的不是资源本身，而是资源配置能力。多接项目而不能做好项目，只能增大建筑施工企业的运营风险。企业资源数量再多，质量再好，若缺乏足够的资源运用能力，也不能转化为有效的生产力和企业竞争力。社会资源是有限的，企业资源也是有限的，合理运用资源才能让资源发挥价值最大化，建筑施工企业才能有质量、有效益、可持续的发展。因此，建筑施工企业需要从追求“资源获取能力”向“资源配置能力”提高方向转型升级。

建筑施工企业如何实现资源配置能力的提高？从优化项目管理入手是建筑施工企业实现资源配置能力提高的必然途径。以提高综合效益为目标，结合企业战略发展，统揽全局，在统一、规范、科学的管理体系下，集成地管理项目。建立在企业法人治理结构下的“企业集约化经营”与“项目精益化管理”相结合的管理框架机制，促进资源效用最大化，全面提升工程项目履约能力，切实降低工程项目成本，提高盈利水平，实现建筑施工企业降本增效，转型升级。

从企业集约化经营和项目精益化管理两者的关系来看，实现项目精益化管理是企业集约化经营的基础，而企业集约化经营又是精益管理的保障。两者相辅相成，相互促进。精益化管理要求管理向下延伸，要精细化的管理施工过程。集约化经营要求向上集中，优化资源配置，避免各自为政和各自为战。只有实现项目精益化管理，才能够实现最低成本、最高效率。企业才能够加快发展速度，提高盈利能力，从而有利于建筑施工企业扩大规模。通过集约化管理才能获得规模经济效益，才能够进一步降低成本，提高企业效益，进而促进企业提升精益化的管理水平。

企业集约化经营和项目精益化管理得以实施的前提是实现信息化支撑。只有实现信息化才能让先进的管理手段和方法落地成为可能。信息化基本的特性就是“集成、共享、协同、标准”，利用信息化的有效手段可以克服空间的距离，可以把企业和项目的各种管理要素的状态和信息实时呈现到企业各级管理者面前，实现信息共享，实现上下左右的贯通。通过信息化的过程，规范和固化了流程，标准化了管理，有效实现了企业管理集成化，让企业真正实现企业战略的统一、资源统筹的统一、管理制度和管理规则的统一。

建筑施工企业信息化发展方向

建筑施工企业信息化经过十几年的建设，信息化意识及建设水平有了显著提高，缩小了施工企业与其他先进行业的信息化差距。施工企业也切身感受到了信息化的作用和价值。随着全国施工企业特级资质就位信息化考评的阶段里程，建筑施工企业信息化建设进入了“后特级”时代。施工企业经过总结与反思，未来信息化建设需要更加理性务实，局部突破，需要朝着适用、有效、可持续的方向发展。

随着企业发展、管理变化，信息化也应随需而变，信息化建设不是一个短期行为，要想不断发挥信息化的功效，不仅需要对信息化系统进行持续优化改进，还需要建立信息化持续应用的长效机制。要建设可持续发展的信息化，保障和促进企业管理的持续、健康、稳定发展。

中国核工业华兴建设有限公司（以下简称中核华兴）是一家由中央直属的中国核工业建设集团公司控股的综合性大型建设公司，是国内外核电建造龙头企业、国内知名的房屋建筑特级资质建设公司和具有丰富军工工程经验的军工企业集团。

中核华兴实施事业部制管理。总部设置7部1室：办公室、战略投资部、安全生产部、人力资源部、财务部、科研部、企业文化部、风险管理部；按照目标市场的不同，设置了核电工程事业部、国内工程事业部、国际工程事业部。设置了核电安装公司，开展核电安装工程的建设；按照新业务发展的需要，设置了投资建设事业部，开展工程投融资业务的运作；按照发展需要，成立了多家专业分公司、区域公司以及全资、控股及参股子公司。

中国核工业华兴建设有限公司实行三级管理，即总部、事业部/专业分公司、项目部。总部决策层负责决策、服务、协调、监督、改进；事业部管理层负责市场开发、项目管理、资源配置、知识管理、人才培养；专业分公司负责做专、做精、做强、做出特色；项目部是执行层抓执行、抓合同履约、抓项目效益。

随着企业改革、改制的深入，中核华兴的管理机制、管理方法也有了重大转变，管理幅度和管理水平都在不断提高，继续延用过去的管理手段显然适应不了时代的要求，如何使中核华兴的管理水平得以提升，并最大限度地发挥公司的“决策、服务、监督、协调、改进”职能？这就迫切需要借助信息化工具来解决这一系列问题。

根据公司对信息化建设的要求、以及各下属二级单位管理需求，中核华兴根据实际情况，开发了中核华兴企业信息系统管理平台。该信息系统是以综合项目信息管理系统、办公自动化（ OA）、人力资源管理系统、财务管理系统、档案管理系统、核电项目施工可视化管理系统等多个协同应用系统集成的软件应用平台，并利用信息系统进行数据收集、汇总、处理和分析，为领导的管理、决策提供数据支撑。

实际上，信息化建设不是形象工程，而是要做适用于本企业的信息化。适用的信息化除了能够满足企业自身需求并解决自身实际问题之外，还能够通过落实企业管理的标准化与规范化，真正服务企业管理运营，推动企业的发展。

信息化建设也不仅仅是购买或搭建信息化系统，而是如何让建设的信息化系统用起来，在企业的经营管理中发挥作用，产生价值，给企业带来效益。

信息化成为企业战略选择

信息化的发展为现代企业管理提供了强有力的技术支持。推进企业信息化，对于提高企业竞争力具有重要的意义。通过信息化来提高企业竞争力，成为当今企业一个现实的战略选择。

中核华兴通过加大对信息化的投入，使公司的信息系统得以提升和完善，自信息系统投入使用至今，其在提升企业管理水平及促进企业技术创新等多方面的作用逐步体现出来。

中核华兴信息系统在应用的过程中对每个子系统业务管理流程进行了重新优化及再造，通过对业务流程的优化、再造，使现有的业务流程更加科学、合理。公司及各事业部/专业分公司根据优化后的流程进行业务处理，有效提高了公司集约化管理水平，达到促进公司管理流程规范化的效果。

通过信息系统的应用，促进了对中核华兴现有的基础数据进行规范，目前公司的物资编码、工程编码、合同编码等均实现了编码统一，健全了公司标准体系，为公司规范化发展方向奠定了基础。

随着中核华兴的信息化深入挖掘，系统能为企业提供大量的统计报表，报表的内容涉及到项目管理、财务管理、人力资源等各个管理领域，为企业的各级管理者获得各自所需的数据提供有力保障，为企业科学决策提供了定量分析数据及有力依据。

信息化建设还有助于改变企业组织结构，在传统的体制下，公司按照分工协作的要求划分为不同的职能部门，内部组织界限分明，层次繁多，形成了一种金字塔型的组织结构，这种组织结构中采用的是典型的上级决策、下级执行、同级之间缺乏合作与协调的集权管理模式。这种模式过分强调控制与分工，导致公司对环境变化反应的敏感性不足，效率低下，而且形成管理的官僚化。

信息化的应用打破了上述的这种组织结构，提高了整体竞争力。信息系统的应用，使信息传递速度极大提高并确保信息通道的通畅，基层与高层决策层的直接沟通能力增强，从而促使中间管理层的缩减。信息系统的应用，提高信息的共享性，实现了公司决策权的分散，使基层能够对市场的变化快速决策。信息系统的应用使公司在各地的分支机构之间的信息交流像在一座大楼内一样方便、快捷，从而降低了组织管理费用。