建筑工程项目分承包管理模式的探讨

■徐 闵 ■南昌市第一建筑工程公司，江西 南昌 330009

对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

1 发包模式

就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.1 公司集权式的发包方式

公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

1.2 项目团队发包方式

项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。

1.3 公司发包与项目发包结合式

这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

2 分包管理

2.1 分包生产过程管理

分包生产过程主要分以下几个方面的工作:

对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8 大质量管理原则:顾客中心、领导推动、全员参与、系统的观点、过程方法、持续不断的改进、基于事实的决策、供方受益。

2.2 进度控制

根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:制定目标、整体协调、动态检查。

2.3 总分包协调

项目总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力;对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战:(1)对分包商的激励(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

3 实践中分包管理常见问题及应对措施

3.1 分包商材料问题

质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

3.2 施工质量问题

施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

3.3 分包商人员问题

分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3.4 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

3.5 分包商忽略项目整体系统性

分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

3.6 总包商逃避自身义务

总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析:如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。