工程项目施工成本管理分析

2015-08-15■孔丽，陈勇

江西建材 2015年6期

■孔丽，陈勇

■1.江苏捷达交通工程集团有限公司，江苏淮安 223001;2.江苏省交通工程集团有限公司，江苏镇江 212003

1 绪论

在当前工程建设市场竞争越来越激烈的情况下，施工企业要生存、发展、壮大的唯一出路就是:进行持续的管理创新和技术创新，通过提高企业工程项目施工成本管理水平，降低生产过程中的各种生产消耗和各项成本费用，在确保工程质量的前提下，提高项目的盈利水平。然而往往很多企业在真正实施成本管理时显得很盲从甚至不知该如何下手，本文对成本管理的内容、成本管理的原则以及成本的控制措施进行阐述分析，希望能对施工企业的成本管理提供一点帮助。

2 项目施工成本管理的内容

进行项目管理，首先我们要知道我们要管理哪些东西，只有对成本内容有了了解并掌握，就有了目标，建设工程项目经理部在项目施工过程中对所发生的各种成本信息，通过有组织地进行计划、控制、核算和分析等工作，使工程在项目系统内各种要素按照一定的目标运行，从而将工程项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。

2.1 成本计划

成本计划是建立项目管理责任制、开展成本控制和核算的基础，一般来说，一个项目成本计划包括从开工到竣工所必须的施工成本，它是降低成本的指导文件，是设立成本目标的依据;可以看出，在以货币形式编制工程项目的成本计划可以反映出计划期内生产费用、成本水平、成本降低率，并依次为依据，确定降低成本所采取的各项措施;成本计划是一个具有项目成本管理指导性文件，编制时需结合企业类似工程经验，成立项目成本计划编制小组，集思广益，力求做到完善完备，各类因素特别是隐形因素考虑周全;

2.2 成本控制

成本控制即在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本节约目标。项目成本控制应贯穿在工程项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。有了计划而不去控制，项目成本管理将成为一纸空谈，往往一些企业成本计划编制的有板有眼，而真正去控制时各自为阵，每个部门甚至每个人都打着自己的小九九，因此成本控制应建立周全的责任管理制度，做到奖惩分明，才能做到正真的成本控制;

2.3 成本核算

项目成本核算即项目施工过程中所发生的各种费用和形式项目成本的核算。一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。成本核算往往存在一个误区，一些企业往往等到一个项目，或者一件产品施工完成后，进行核算，而忽略事中核算，即项目进行过程中，加强事中核算，找到成本增长的原因，做到早期“预防”。避免“积劳成疾”;可积极消除成本增长的苗头;做到及早预防。因此，加强项目成本核算工作，对降低成本、提高企业的经济效益有积极作用。

2.4 成本分析

项目成本分析是成本形成过程中，对项目成本的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于项目成本管理的全过程，也就是说项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本的规律。成本分析也通常是企业最不为重视的一个环节，也是最做不到位的一个环节，企业应成立项目成本管理中心，项目应组织有经验、有能力的各级人员成本管理小组，定期不定期的进行成本分析，寻找降低成本的途径，以便有效的进行成本控制;

2.5 成本考核

成本考核是指在项目完成后，对项目成本形成中的各责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给相应的奖励与处罚。成本考核一般企业能够做到，但各项目考核尺度人为操纵性比较大，需成立项目成本考核小组，成本考核力求做到公平公正公开的原则，通过考核做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效的调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。

建设工程项目成本管理中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后经验，它所提供的成本信息又对下一个项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

3 项目施工成本管理的原则

任何事情和人都有自己的原则立场，就像我们生活在一个国家需要遵守法律一样，从某种意义上讲，在一个框架内活动，才不会偏离生活的航程，施工成本管理也有它的原则，也就是成本管理的法规依据，也只有有法可依，才能实现成本管理的最终目的，利润最大化。

3.1 领导者推动原则

企业领导是企业成本的责任人，必然是工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标，组织项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业去全体员工能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内部环境。

3.2 以人为本，全员参与原则

项目成本的每一项工作、每一个内容都需要相应的人员来完善，抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，时搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物质管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目成本，项目成本管理是项目管理的中心工作，必须让企业全体人员参与。只有如此才能保证项目成本管理工作的顺利进行。

3.3 目标分解，责任明确原则

项目成本管理工作的业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的，为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成工程项目责任成本指标和成本降低率指标，项目经理还要对工程项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次分解，根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每个人，通过每个指标的完成保证总目标的实现，事实上每个项目管理工作都是有具体的个人来执行，执行任务而不明确承担的责任，等于无人负责，久而久之，形成人人都在工作，谁也不负责任的局面，企业无法搞好。

3.4 管理层次与管理内容一致性原则

项目成本管理是企业各项管理的一个部分，从管理层次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场地，由于大部分的成本耗费在此发生，因而它是成本中心，项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值，其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理和成本目标，就必须相称和匹配，否则会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

3.5 动态性、及时性、准确性原则

项目成本管理是为了实现项目成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目成本实际开支的动态管理过程。由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而动态性是项目成本管理的属性之一，进行项目成本管理是不断调整项目成本支出与计划目标的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。这就需要进行项目成本的动态管理，它决定了项目成本管理不是一次性的工作，而是项目全过程每日每时都在进行的工作，项目成本需要及时准确的提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目成本管理提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏，亡羊补牢的作用，项目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制不准确，各项成本管理就失去了基准，如果各项统计不实事求是、不准确，成本核算就不能真实反映，出现虚盈或虚亏，只能导致决策失误。

因此，确保项目成本管理的动态性、及时性、准确性是项目成本管理的灵魂否则，项目成本管理就只能是纸上谈兵，流于形式;

3.6 过程控制与系统控制原则

项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目成本的控制必须采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处于受控状态。

项目成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关联的，一个过程成本的降低，可能会引起关联过程成本的提高。因此，项目成本的管理，必须遵循系统控制原则，进行系统分析，制定过程的工作目标必须从全局利益出发，不能为了小团体的利益，损害了整体利益;

3.7 开源与节支相结合的原则

节约是提高项目经济效益核心，是成本控制的一项基本原则，但绝不是控制成本的唯一途径，在成本支出节流的同时，要争取开源泉，搞好变更签证的索赔工作;通过技术革新，缩短工期;运用新工艺、新方法、新材料提高工业化、现代化、增效降耗，这些都是降低成本的有效途径。

4 项目施工成本控制的措施

项目成本控制的方法很多，应该说只要在满足质量、工期的前提下，能够达到成本控制的目的的方法，都是好方法。但是各种方法都有一定的随机性，究竟在什么样的情况下，应该采取什么样的办法，这是有控制内容所确定的，依据不同情况为成本控制找出”利器”，即项目施工成本控制的措施，真正实现通过成本有效管理达到企业利益最大化;

4.1 采取组织措施控制工程成本

为了达到施工成本控制目标，首先应采取工程项目管理的组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障。组织措施是从施工成本控制的组织方面采取措施，首先要明确项目经理部的机构设置和人员配备，实行项目经理负责制;其次，明确各级施工成本控制人员的任务职能分工、机制和责任。各部门应各负其责，精心组织，为增收节支尽责尽职。

4.2 加强合同管理、控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有交往途径。

对承包商而言，主合同管理是一件非常艰巨的工作，主要体现在三个方面:一是承包商对合同文件、合同条款、计量支付等游戏规则的制定没有参与权，只能被动的接受;二是业主拥有计量支付工程款的绝对权力，这个权力决定了业主在合同中的绝对权威地位;三是业主对合同总价的控制与承包商是反向的。即承包商想将蛋糕做大，业主却总想办同样的事花最少的钱;承包商希望优质优价，业主却希望质优价廉。这些因素决定了主合同管理的难度。对承包商惟一有利的因素就是拥有和占有合同，熟悉施工全过程。

正因为主合同管理存在诸多难点，所以，系统地研究主合同文件，熟悉合同条款非常重要。在主合同条件中，有四大支柱条款，即中期计量支付、变更、索赔和调价条款，这四大支柱条款同时保护承包商和业主双方的利益。特别是中期计量支付，虽在有效合同价范围之内，但也要通过现场监理、驻地监理、监理代表签认，业主同意等复杂的程序和过程，其中需要做大量的工作，整理大量的一手资料和数据，否则，可能拿不回正常的计量款。在合同变更、索赔方面，承包商、业主、监理三方面均有提出变更、索赔的权利，在合同关系中处于相对弱势的承包商，惟一的措施是加强合同管理，配备满足合同管理需要的、高素质的合同管理人才，加强对合同条款的研究，配备合同管理必须的各项资源，如计算机、合同管理软件、预算软件等。现场工程师、质检工程师与合同工程师密切配合，掌握翔实的一手资料，争取有利的工程变更。按合同条款约定，及时记录、拍照并向监理工程师报送沿线地质变化情况，以及承包人无法预见的、也无法采取措施加以防范的、自然和的破坏作用造成的工程损害情况。

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始至保修结束止。在合同谈判与签约阶段，应对涉及到的工程内容、范围、技术要求、技术规范、合同保修条款、价格调整条款、合同价款支付方式、工期和保修期等合同主要内容，仔细斟酌、予以完善，尽可能维护自身利益。在合同实施阶段，应当做好合同分析、交底、控制、管理工作，认真分析、掌握合同条款，按合同办事，重视资料收集整理工作，做好索赔与反索赔。

4.3 采取技术措施控制工程成本

资源消耗数量的货币表现大部分是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于控制了成本费用。

在工程项目开工以前，根据施工图纸和工程现场的情况，制定施工方案，包括人力物资需用量计划，机具配置方案等，以此作为指导和管理施工的依据在施工过程中，如需改变施工方法，则应及时调整施工方案。

施工方案是进行工程施工的指导性文件，但是，针对某一个项目而言，施工方案一经确定，则应是强制性的。有步骤、有条理地按施工方案组织施工，可以避免盲目性，可以合理配置人力和机械，可以有计划地组织物资进场，从而可以做到均衡施工，避免资源闲置或积压造成浪费。

采用价值工程，优化施工方案。对同一工程项目的施工，可以有不同的方案，选择最合理的方案是降低工程成本的有效途径。采用价值工程，可以解决施工方案优化的难题。价值工程，又称价值分析，是一门技术与经济相结合的现代化管理科学，应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，既研究在提高功能的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案中。表现在施工方面，主要是寻找实现设计要求的最佳方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不切实际的过高要求。最优化的方案，也是对资源利用最合理的方案。采用这样的方案，必然会降低损耗，降低成本。

采取技术措施是在施工阶段优化施工方案，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对技术人员进行成本控制方面的教育，避免只从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。要求工程技术人员在工程施工中严把质量关，杜绝返工现象，鼓励进行技术革新，采用新技术、新材料、新工艺等措施，节约成本。

4.4 采取经济措施控制工程成本

(1)人工费控制管理。人工费控制是项目成本管理的难点，采用合适的方法，合理使用劳动力，减少窝工，怠工现象，避免返工，压缩非生产用工和辅助用工;实行合理具有激励性的分配制度，调动积极性;加强培训，提高员工的技术水平和熟练程度，从而提高工作效率。

(2)材料费控制管理。材料费用在工程项目成本中所占比重最大，一般高达60%～70%，它的控制是项目施工成本控制的重点，主要方法是控制材料进场价格和消耗量。材料进场价格的控制。其依据是投标报价和市场信息，材料进场价应尽量控制在投标报价内。根据投标文件列出工程材料名称、规格、型号、质量要求、数量等;依据施工进度计划，编制材料采购计划，由于市场价格是动态的，应充分利用现代化信息手段，以较少的开支，获取最大的材料价格信息量，在保证材料质量的前提下，同种质量比价格，同种价格比服务，同种材料选取多家合格分供评剧，引入竞争机制，争取降低材料单价。对于由施工单位采购的设备，单个价值较大，尽量采用多家比较，厂家直供方式。采购应多人参与，形成良好的监督机制，避免材料采购过程中回扣现象的发生。采购应签订采购合同，就交货地点、验收方式、质量问题、售后服务、付款方式达成协议，双方共同遵守。材料消耗量的控制。材料需用量计划的编制要适时、完整、准确。施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。需用量计划和材料进场要适时，材料计划应包括两个月的需用量，特殊材料计划要提前提出，使市场调查和组织供应有充足的时间。施工过程中及时进行材料动态统计，直接进场，减少二次倒运、保管费、提前进场资金占用费。需用量是控制限额领料的依据，供应量是需用量加损耗，作为材料采购的依据。材料领用实行限额领料制度层层控制，超计划领料用料必须查明原因。材料的采购、验收、保管、领用等都要优秀好记录。材料计量不准，会造成材料超用，计量器具按期检验、校正、计量过程必须受控，计量方法全面准确受控。工序施工质量要时时控制，避免超挖、尺寸偏差、质量返工而增加材料消耗。

(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。机械作为先进的生产力，对工程建设的进程有着巨大的推动作用。因此，加强机械管理，降低机械使用成本，降低项目施工成本，增加企业经济效益，是每个企业不断研究和探索的问题。机械使用费控制的方法因工程个体差异而不同，结合施工实践经验进行以下分析。首先，根据工程特点和经济合理性，正确选配机械设备;其次，搞好机械维修保养，提高机械完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度，增加台班产值，降低机械使用费;最后，制定严格的机械管理制度和措施、合理的激励性分配方案，这是实现机械使用成本降低的根本保证。

(4)间接费及其他直接费控制。现场管理人员设置要合理，避免岗位重复设置，增加管理人员素质，提高管理水平，控制现场管理费支出。要加强其他直接费的控制，尽可能减少其他直接费的发生。

4.5 用工期与成本同步对应控制

长期以来，国内的施工企业编制施工进度计划是为安排施工进度和组织流水作业服务，很少与成本控制结合。实质上，成本控制与施工计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系。因为成本是伴随着施工的进行而发生的，施工到什么阶段应该有什么样的费用。如果成本与进度不对应，则必然会互相现虚盈或虚亏的不正常现象。

4.6 加强质量成本控制

项目质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到一质量指标而发生的一切损失费用之和。

质量成本包括两个方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系，即工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即工程质量越高，故障成本越低。

在项目成本管理中，对影响质量成本较大的关键因素，应采取有效措施，进行质量成本控制。

4.7 用成本分析表法控制成本

成本分析表是成本控制的有效手段之一，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接分析表。月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外，还要通过间接成本占产值的比例来分析其支用水平。最终成本控制报告表主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产品和还将发生的成本，进行最终每季度进行一次，工期长的项目可每半年进行一次。