军队医院聘用医务人员心理契约管理探讨

岳 玮，李青上

军队医院招聘大量非编制医务人员，他们与医院签订契约合同，成为医务人员的主体。研究这些人的特点，采用动态心理契约进行管理，探索人员管理新方法。

1 心理契约的内涵

心理契约（Psychological Contract）由美国管理心理学家施恩于20世纪60年代提出。心理契约是 “个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合［1］。”它是一种非书面的、内隐性的契约或者期望，其本质是医院和员工双方期望的动态契合。心理契约虽然不是有形的契约，但却发挥着一种有形契约的补充作用或者影响。合理维系与员工之间的心理契约，对于员工发展具有很强的激励作用，有利于提高员工对医院的忠诚度与信任感［2］。

2 军队医院聘用医务人员的特点

医院的核心竞争力关键在人才。知识型员工是医院的主体，而非编制医务人员是军队医院知识型员工的主体。这部分人员与医院签订契约，形成劳动合同关系，除了具备知识型员工的一般特点，还有其独特表现。研究这些人员的特点，并用心理契约的方式进行管理，调动其积极性，激发其创造力。

2.1 具备知识型员工的普遍特点 他们占有特殊的生产要素，以自己头脑中的知识和经验资本从事创造性的脑力劳动；普遍学历较高，在挣钱的基础上，更加侧重自我价值的实现；自主性较强，期望良好的工作环境，更加忠诚于事业而非医院；不断地更新丰富自己的知识，具有较高的成长性［3，4］。

2.2 拥有军队医院非军人特色 ①与社会联系紧密。非编医务人员在应聘时大多有在地方医院工作的经历，更加具有自主性，追求自由，爱好时尚，尤其重视8小时以外的生活，不喜欢被约束，对部队的纪律和严格要求有一定的抵触心理。②具有较强的个性。多数医师个性突出，尊重知识，崇拜真理，信奉科学，个别会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。③人员流动频繁。造成非编人员队伍不稳定的因素较多，一方面，多数非编人员因工作待遇、福利等驱使，更有可能随时跳槽去追求更大的利益；另一方面非编人员因成长环境不同对军队医院和军人缺乏浓厚的感情和热情，归属感和主人翁责任感不够强。以上这些不稳定因素使军队医院成为学习过渡的桥梁和基地，虽然流动的客观性也给军队医院带来了更多的选择，但这在整体上对医院是不利的。

3 聘用医务人员的期望

心理契约的核心是员工满意度［5］。心理契约的主体是知识型员工在医院中的心理状态，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理提高员工的工作满意度，进而增强员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。

了解医务人员所思所想，掌握其心理心态的变化才能做到以人为本，实现个体化针对性管理。周学荣经过大量实证研究，发现知识型员工注重的前4个因素及比重依次为：个体成长（34%）、工作自主（31%）、业务成就（28%）和金钱财富（7%）［6］。 王亚军等认为 68.7%聘用制人员追求的前三位依次为：事业发展、物质和经济报酬、人际关系［7］。此外，还有杨眷华等［8］学者都有关于员工需求的调查报告。总结以上各类文献报道，其员工需求排在首位的是个人的成长发展，经济报酬方面也在需求前列。

4 动态心理契约的构建

笔者长期从事某军队医院非编医务人员的招聘和管理工作，采用座谈、思想汇报、科室总结、民主生活会等方式，深刻认识到不同专业、不同学历、不同层次、不同年龄非编医务人员的心理状态。心理契约的构建是医院和员工之间期望的动态平衡，笔者根据招聘人员成长进步的顺序阶段来构建相适应的心理契约管理，具体如下。

4.1 招聘阶段 平等透明。首先，院方在招聘人才时，尽量开诚布公，详细讲解医院的现状和前景，将薪酬和福利待遇条款纳入契约条款，同时要明确对员工的期望和职责，尽量减小由于“信息不对称”对心理契约的破坏。其次，院方对心理契约的违背对员工的态度与行为都会产生极大的负面影响，特别是当员工完成医院的工作任务之后，医院对其付出没有做出及时和适当正反馈时［9］，负面影响尤甚。初次接触的开诚布公将会带来今后的真诚相待。

4.2 初级阶段 愿景期望和物质激励。初级职称的医务人员偏向收获较高的薪酬以便在同龄人中实现自我价值。在医院中贡献的大小和承担工作的不同，在工资的基础上设计业绩奖金、医院特别贡献奖金、风险补偿金及科研奖金，使医务人员自身利益与医院长远利益结合起来，达成院方与员工之间所默许的心理契约的承诺。

4.3 中级阶段 工作环境和升迁激励。中级职称的医务人员凭着自身的知识技术成为医院的骨干，也有了“跳槽”的资本。发扬军队医院严谨、高效和安全的特色，构建和谐的医患关系、良好的科室氛围和优越的医院文化才能拴心留人。面对培训、进修和升迁机会，军人和非编制人员要平等参与，公平竞争。管理者的重视和支持，往往会建立较好的员工信任和忠诚度。

4.4 高级阶段 荣誉成就和授权激励。高级职称的医务人员已经成为创造医院的核心竞争力重要力量，他们期望职业上的收获已经成熟，也有了与之匹配的尊重和地位，这时往往有参与决策的愿望。医院可以顺势引导，充分授权，建立严密的岗位职责和管理制度，做到人尽其才。院方要鼓励开办学术会议，发挥本院人才优势，晒晒成绩，提提名气。

李文燕等动态地将员工的成长分为探索、立业、维持和离休四个阶段，并用指导、公平、开发和关怀进行心理契约的管理［10］。本文结合员工的成长成熟层次，序贯的研究员工发展阶段或者横断面的研究不同纬度人员的心理期望和满意度，采用适宜的物质激励和心理激励的方式，将隐性的心理契约化成可操作性的实践指导原则，望广大同行指导借鉴。

［1］ 施恩著.职业的有效管理［M］.北京：三联书店，1992：56－58.

［2］陈 斐.浅析医院人力资源管理中的心理契约［J］.办公室业务，2013（21）：166－168.

［3］张德春，李万才，迟江波，等.医院知识型员工的特点及心理契约管理［J］.中华医院管理杂志，2005，21（11）：754－756.

［4］王建伟.军队中心医院聘用制医生现状调查及对策研究［D］.西安：第四军医大学，2008：20－21.

［5］陈加州，凌文辁，方俐洛.心理契约的内容、维度和类型［J］.心理科学进展，2003（3）：437－445.

［6］ 周学荣.人才使用的激励手段［N］.中国教育报，2004－07－27（3）.

［7］王亚军，孙 菁.心理契约理论在人力资源管理中的应用［J］.解放军医院管理杂志，2001，18（9）：879－883.

［8］杨眷华.中外知识型员工激励因素比较分析［J］.科技进步与对策，2004（6）：168－170.

［9］李 鑫，李金年.公立医院实施激励体系的分析与探索：基于医院知识型员工心理契约的构建［J］.继续医学教育，2010，24（3）：11－15.

［10］李文静.员工职业生涯的心理契约的动态管理［J］.经济与管理，2004，18（10）：59－61.