试论房地产企业的成本管理优化

2015-08-15周涛

行政事业资产与财务 2015年21期

周涛

（深圳金威啤酒有限公司广东·深圳 518019）

随着多轮宏观调控措施的出台，我国房地产行业的黄金时期已经过去，房地产企业也迎来了利润的转折点。2015年3月，两会报告提出“促进房地产市场平稳健康发展”，各地方政府被赋予更多的调控主导权，“因地制宜，因城施策”，这使得房地产企业面临的外部环境更加复杂化和多样化。为了减少环境对房地产企业的不利影响，在微利时代获得竞争优势，房地产企业必须加大对成本管理的重视程度，寻求成本管理理念和方式的优化。

一、房地产企业成本管理的发展演变

我国房地产企业的成本管理大体上经历了成本核算，成本控制和成本策划这三个阶段，应该说，在房地产市场从过热转向正常后，我国房地产企业对成本管理的力度有所加强，成本管理的水平也日渐提高。特别是成本策划概念的提出，已将房地产企业的成本管理活动上升到企业价值管理的高度。但是，随着新商业环境的出现和战略管理理论的兴起，房地产企业的成本管理视野需要进一步拓宽。

二、房地产企业成本管理存在的问题

（一）没有形成完整的成本管理体系

大部分房地产企业是围绕控制开发成本来建立成本管理体系的，偏重房地产企业内部范围的成本控制，没有考虑与企业战略管理的结合。即使是站在价值管理高度的成本策划，也是在企业内部范围内所作的项目事前策划，强调的是内部资源的合理分配和事前控制。参与到成本管理体系中的部门主要是工程、设计和招标采购部门，财务部负责按成本对象归集具体发生金额。这样的成本管理体系是不完整的，因为它提供不了与房地产企业战略管理各阶段相适应的成本信息。

（二）轻视资金成本和营销费用的控制

房地产是资金密集型产业，房地产企业在拿地之前都会准备一部分自有资金，其余基本靠“开发贷”，资金成本可控部分并不多。同样地，在中国特定的政策影响下，房地产的销售是由市场大环境决定的，在市场环境不好时多花些营销费用也是无可厚非的。基于以上两点认识，管理层目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而对资金成本和营销费用的控制没有投入太多精力。这对微利时代的房地产企业显然是行不通的。

（三）未将成本管理与工程项目质量有效结合

在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。

（四）成本管理的方法需要进行创新

由于企业竞争环境的急剧变化，推动了管理科学的迅猛发展，原有的以标准成本制度、预算控制和差异分析为代表的成本管理方法已经不能为房地产企业的战略管理提供决策需要的成本信息。而互联网、计算机技术的进一步运用和发展，为成本管理方法的创新提供了条件。

三、房地产企业成本管理理念的优化

战略成本管理是将战略管理的思想与成本管理相结合，将成本信息贯穿于战略管理的过程之中，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对房地产企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的基本框架包括价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。

（一）房地产企业的价值链分析

房地产企业从项目拿地开始，经过设计、开发到竣工销售、物业管理/经营，是价值产生的过程。在这个过程中，不能只关注房地产企业内部的价值链，应将其置于整个行业的价值系统中，从战略的角度分析利用上、下游价值链以降低成本或增加价值。房地产企业的价值链分析为战略分析和战略选择提供了依据。

在房地产企业的外部价值链中，包括设计商、承建商、材料/设备供应商、监理单位、广告策划公司、销售中介/代理公司、顾客、租户、物业公司等价值链参与者。在项目前期阶段要发挥设计商的作用，在满足使用要求的前提下推行限额设计；在施工阶段要与承建商一起，加强施工单位的精细化管理，包括人员安排、进场时间控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在销售阶段要求销售中介/代理公司做好营销策划方案、配备优秀团队、加强量化考核等等。房地产企业的外部价值链分析还包括对竞争对手价值链的分析，当企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。

此外，对房地产企业的资金链的成本分析也要引起充分的重视。房地产企业在进行项目决策阶段就需要考虑资金问题，特别是多个项目同时或交错进行的时候。随着国家货币政策的逐步宽松，房地产企业多渠道考虑资金来源、节约资金成本成为可能。例如，除境内银行的开发贷外，可以提高利用境外资金的比例，在房地产市场逐渐对外资开放的背景下（《外商投资产业指导目录（2015年修订）》中，房地产投资已从限制外商投资产业目录中删除），可考虑以QFLP（合格境外有限合伙人）方式引入境外资金，降低资金成本。又比如可利用资金实力较强的战略合作承建商垫资施工，减轻房地产企业的资金压力并降低融资成本。

（二）房地产企业的战略定位分析

房地产企业要在价值链分析的基础上，根据宏观经济环境和区域政策的情况进行战略定位分析。就目前情况来说，国房景气指数一再下滑，房地产投资增速下降，销售额、面积同比“负增长”，房价下降从三四线城市扩展到一二线城市。在战略布局时要考虑区域存货去化周期（存货/最近6个月销售平均值），避免投入到存货去化周期较长比如超过两年的地区。

一般来说，房地产企业会根据不同项目的特定情况选择采取何种经营战略。对于处于发展初期的房地产企业，满足集中细分市场的客户需求并注重成本的领先性，可以实现快速销售、快速积累的战略目标；而对于处于发展成熟期的房地产企业，项目的滚动开发为其提供了充足的资金来源，加上品牌影响力较强，可以考虑差异化战略以实现价值的最大化。

（三）房地产企业的成本动因分析

成本动因是指导致成本发生的任何因素，对房地产企业来说，结构性成本动因主要包括项目地理位置和上下游企业的整合程度，有关执行性成本动因我们主要谈谈全面质量管理。

由于房地产企业产品的特殊性，有必要提出质量成本的概念。房地产企业质量成本是指为保证房屋质量而支出的一切费用以及因未达到交楼标准而造成的一切损失之和，主要包括预防成本、鉴定成本、内部及外部损失成本。针对这一成本动因，房地产企业可采取的对策包括：（1）定期统计质量成本并编制质量成本报告；（2）对质量成本报告中的数据进行比较分析，找到变动的原因和责任部门并问责；（3）解决存在的问题，并制定质量管理的长效机制。

四、房地产企业成本管理方法的优化

（一）建立房地产企业供应商联盟，打造成本管理的整体优势

我国房地产企业目前的成本策划方法主要关注的是内部资源如何有效地在不同成本项目投放的问题，也就是“好钢要用在刀刃上”的成本投入理念，在节约总成本投入的基础上满足客户的需求，实现销售并获得利润的最大化。

目标成本规划法则从目标市场的调研开始，在充分了解市场、研究消费者需求和竞争对手表现后，确定产品的目标价格；在确定目标价格后，可结合房地产企业的战略目标和期望利润求得可允许成本；然后运用合约规划的方法，将可允许成本分解到将与承建商、材料/设备供应商等外部价值链参与者签订的合同上，将成本压力的一部分传递给供应商。房地产企业如果建立与供应商的战略联盟，共同寻求化解成本压力的办法，就有可能获得成本竞争优势。在这一点上，房地产企业可以借鉴丰田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供应商协会（包括监理和造价咨询工程师），定期举办有关行业信息、先进技术、新型材料、质量管理、安全生产等的专题交流会，在协会成员间进行知识分享；（2）建立供应商准入和定期评估制度，汰弱留强；（3）建立供应商成本优化的奖励制度，挖掘成本优化的潜力。

（二）以平衡计分卡为抓手，完善房地产企业成本管理体系

房地产企业的成本管理体系大多是基于控制项目成本来建立的，这显然与战略成本管理的要求不相适应。平衡计分卡是一种与战略管理相结合的绩效评估方法，由战略描述系统、衡量系统、执行系统和沟通系统组成，从学习与成长、内部流程、顾客、财务四个层面来评价企业战略的实施情况。房地产企业可以采用平衡计分卡来完善战略成本管理体系，通过对反映战略成本管理理念的财务与非财务指标的评价、反馈、分析和改进，不断提升战略成本管理的水平。

（三）运用大数据和云计算技术，提升项目全周期成本的控制能力

战略成本管理涉及的周期从项目拿地、设计、开发、竣工销售到物业管理/经营，覆盖项目的全生命周期。随着互联网时代的到来，在房地产企业全生命周期的成本管理过程中，不可避免地要运用互联网思维进行管理手段的创新升级，否则就有可能丧失已有的竞争优势。比如对房地产企业营销费用的管控，一般按照销售收入的一定比例计提，如果顺利实现销售，营销费用又控制在比例之内，则万事大吉；如果没有达成销售目标，营销费用花完甚至超标，就比较难以解释了。其实，这两种情况都是一笔糊涂帐，关键是报纸、电视等营销方式的营销效果难以评价分析。如果我们运用大数据、云计算技术，搭建大数据平台，通过不同接触点技术搜集分析客户资料，打通线上线下信息，掌握人流活动轨迹、消费习惯等，就可以提供个性化定制服务和精准营销，达到降低成本、提高效果的目的。