浅议房地产开发项目总成本管控

2015-08-15梁英梅

行政事业资产与财务 2015年21期

梁英梅

（德州市环境卫生管理处山东·德州 253000）

一、房地产项目总成本的构成

房地产企业的开发成本主要是项目开发成本。项目开发成本既包括土地成本、前期工程费、建安成本、基础设施建设费、公共配套设施建设费以及开发间接费用。还包括项目开发的期间费用。期间费用一般是由财务费用、管理费用、销售费用构成。所有的开发成本与费用项目共同决定了项目开发成本的高低，就其可控成本而言工程费用居首，在管理和控制上要有所偏倚。

二、控制房地产项目总成本应遵循的原则

（一）最优化成本

在充分收集和挖掘各种信息基础上，通过对项目各个环节的预算和监控，追求目标成本的最优化

（二）制定成本目标

制定成本目标应当能够实现两方面的目标管理工作，即目标成本的确定和分离。在最优化成本的框架下，制定成本控制目标，以此指导施工、采购、营销等业务活动中的成本费用的使用与管理。

（三）落实部门责任、评估考核制度

科学的成本目标制定后必须有效执行。在项目开发过程中，将成本控制目标按责任目标进行分解、落实责任，同时，实行项目成本管理业绩考核，奖惩兼并，真正将“责、权、利”结合一起。

（四）成本的动态监管

在执行过程中以合同为中心，对项目的全成本进行实时测算，建立涵盖估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划等成本管理体系，规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合，控制成本，辅助营销决策。

三、提高房地产项目开发总成本的管控水平的途径

（一）认真做好项目开发经济性的评估

项目是否开发启动是企业工作的重中之重，是企业综合考虑各项因素后评估项目是否盈利而作出投资决策与否，这是企业做好成本控制的第一步，对于好的项目要全心投入建设，而如果是坏项目，尽管已经开始也要适时终止。

（二）作好前期费用估算

该费用主要是项目启动前期的准备工作发生的，主要是设计、报建、勘察测绘等相关费用。在前期费用中，设计费用、报建费用、三通一平等相关费用是前期费用中比重较大的内容，由于报建费往往为政府按相关标准收取，相对刚性，所以设计费应作为前期控制的重点项目，其具体思路为：（1）以项目为管控对象，通过全面的调研和考察以及参考过往类似项目经验，结合项目定位、规划指标，对项目的开展制定多套成本计划，比较择优，确定最优的设计方案和最合理的成本目标；（2）引入限额设计指标的思路，与设计成本相挂勾。如考虑常用的含钢量、砼含量、施工图预算指标以及单位施工图预算指标与设计变更费用限额指标等进行控制。

（三）控制项目工程建设成本

项目工程费用是构成开发成本的最主要部分，是房地产开发总成本的“大头”，必须作为开发成本控制的重点内容。成本控制的重点是建造成本，包括建筑安装工程、基础设施、公建配套。这三项成本的基础是设计方案及施工图纸，在保证设计质量的前提下，推行限额设计，控制设计对工程成本的影响。

1.建安成本控制

由于房地产开发项目的主体说白了就是建筑实体产品，这部分比例可能高达项目总成本支出的50%左右。因此，控制好了建安成本，也就为控制整个项目开发总成本打下了良好的基础。开发商在进行项目开发时，一是要结合当地工程造价定额，掌握好当地人工、材料变动情况，合理估算建安成本控制指标，制定各项单位成本的控制标准。成本造价部要积累广泛的市场信息，坚持“三堂会审、货比三家、择优中标”三步走标准，配合设计部门选样、封样工作，尽可能实现相关材料和施工方案的替代。此外，选择承包商时，坚持“三公”原则，综合考察投标单位的信用、实力、资格审核等，对能够胜任项目的投标单位择优选用，以最终实现降低成本的目标。

2.市政基础设施成本控制

包括供水、供电、供气、道路、绿化、排污、排洪、电讯、环卫等工程费用，这部分是开发项目投入使用必备的开支，因此该部分的成本控制必须更加精细。对此，开发商必须收集详尽的相关市政管网分布资料，了解一次网管供应能力以及项目内的相关网点、加压泵、配电设施的数量、容量进行科学计算，合理设计，以精简配套、功能适当富余为根本出发点。

3.公建配套成本控制

该部分成本主要是为了满足小区业主的相关生活需求，为居民服务配套建设的各种非营业性的公共配套设施。基于公建配套的特殊性质，特别是当前各地对于不同性质公建配套其权属、移交等尚未达成共识的情况下，房地产开发商首先要了解清楚本地的相关法规与政策，认真研判公建配套建成后的归属与用途。客观地讲，如果拟由开发商自持的公建配套项目，可以定位高一些，其后也可产生相关收益。而对于需要移交或由全体业主共有的公建配套项目，则可以在满足规划与小区品质要求的前提下，尽量精简节约。

总之，要做好项目工程成本的全面管控，这方面龙湖地产有着成功的经验。龙湖地产的全员工程成本管控体现在主要公司部门积极履行成本管理责任。战略发展部主要是控制土地成本；设计研发部是设计开支的管理和优化设计产品的成本管理；成本管理部是主要成本管理单位，负责目标成本的测算，分摊，动态跟踪成本以及材料、设备采购、工程招标等；工程管理部，负责监控在成本控制下的进度质量。财务部追踪资金的流向以及各合同的执行状况，与工程项目的进度相匹配。

（四）控制期间费用

期间费用的管理重点在于比率控制。由于费用项目在开发总成本费用中占的相对比重确实不大，因此，可以根据重要性的原则进行分类管理。在期间费用中，营销费用占比较大，应根据市场情况给予不同的费用控制比率，如在市场销售形势较好的情况下，将营销费用占销售收入的比重定为1%左右。而在市场形势严峻的情况下，可以考虑将营销费用占比定为2%-3%。在营销费用的管理方面，重点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告、市场推广费用、招商政策，同时注意对于营销费用的费效比进行定期评估。

对于管理费用控制方面，在最优化成本原则下，主要是要根据项目的规模、开展的需要，做好人力资源配置计划，保证项目发展所需的人力，同时要根据项目的进展逐一裁减或者添加项目成员；严格把守无上限差旅费、随意添置办公用品等浪费行为，对各部门的费用作为业绩考核指标。

对于财税相关成本控制方面，做好纳税筹划与税金支付计划。为节约融资成本，须同时与造价预算配合，采取工程承包方垫资、适当合理缓付各类合作方资金的方式降低财务成本。要协同企业其他相关部门，根据项目实际情况，制定纳税筹划方案，并注意在项目实施的全过程做好相关预案，使纳税筹划方案能够落地。鉴于房地产企业土地增值税负担较重，因此土地增值税的筹划是房地产企业税收管理的重点，财务部应牵头做好此项工作，有必要的情况下，还应提前寻求专业税务师事务所的帮助。