刍议我国私人银行业务策略

胡士龙 孙英隽

（上海理工大学管理学院 上海）

一、引言

根据胡润研究院与群邑智库联合发布的中国财富报告，国内资产超过1000 万元的高净值人群已超过100 余万人，其中亿万富豪人数超过6 万人，而且中国高净值人群规模呈逐年增长态势。银联信的最新报告显示，中资大型银行在私人银行客户数量上占据私人银行业务的主导地位。工、农、中三家大型银行私人银行客户数量均超过2 万户，中信银行、光大银行与招商银行成为股份制银行领头羊，私人银行客户数量均超过1 万户。在私人银行客户的扩展方面，兴业银行与民生银行2013 年增速均超过了100%，兴业银行增速甚至近200%。当前，私人银行业务已经成为商业银行利润的重要增长点，各家中资银行更是将私人银行业务作为全行业务发展的战略基点。我国自2006 年首次设立私人银行专业机构，到目前私人银行业务尚处于起步阶段，基于当前国内私人银行业务发展现状，本文对未来国内私人银行业务发展策略进行探究。

二、私人银行国内研究现状

私人银行业务作为国内商业银行近年来的新兴业务，以其占用经济资本少、业务附加值高、品牌影响力强、市场潜力大，日益成为金融机构核心竞争力的体现，对于优化客户和业务结构、夯实持续发展基础、增强盈利能力、提升核心竞争力、实现战略转型有着至关重要的作用和意义。

私人银行业务是根据客户需求为量身定制的高端金融服务，这种个性化的金融服务包括财富传承、法律咨询、税务处理、信托、投资等内容。近年来国内关于私人银行业务的研究书籍和文章也随着我国商业银行私人银行业务的逐步发展而日益增多，其中周小栋（2013）指出我国私人银行业务存在产品品种单一、金融理财队伍不够专业等状况。

（1）产品品种单一，研发能力薄弱。国内商业银行所提供产品局限于基金、理财、保险等，而期货、信托等衍生类金融产品较少，过于单一的金融产品难以满足高端客户的财富管理需求。受分业经营的限制，国内商业银行自身的产品创新、研发能力较为薄弱。

（2）缺乏专业的金融理财队伍。目前国内商业银行从事私人银行业务的财富顾问、理财经理，在知识结构和专业技能方面难以满足高净值客户的资产管理需求。私人银行业务需要配备专业知识丰富、业务技能强、懂应用、会管理、善营销的复合型人才，当前人才问题是私人银行业务发展的最大瓶颈之一。

三、私人业务存在的问题分析

目前，工农中建四行，与交通银行、中信银行、民生银行和平安银行等主要股份制银行开始重点发展私人银行业务，建立了专业部门或团队经营管理私人银行业务，并在人员、费用等投入上给予了重点倾斜。如建设银行和民生银行均在一级分行和二级分行设立了私人银行部；招商银行充分发挥 金葵花 高端理财服务的品牌影响力。

通过研究国内私人银行业务发展状况，普遍存在制约私人银行业务发展的问题有：一是分业经营的市场环境影响国内私人银行业务发展的广度和深度。受分业经营的限制，国内商业银行尚不能全方位地为客户提供综合金融服务，产品的范围和创新力度有限。二是当前国内商业银行提供的金融产品服务满足不了高净值客户的产品需求。同时，同业各行之间存在产品趋同、服务趋同等问题，整体竞争力不强。三是组织架构难以适应业务发展规律。受限于传统银行的组织架构和业务体系，各行私人银行部通常挂靠于零售银行业务部门，私人银行业务受限较多，距离成立独立运作的利润中心仍需时日。

四、私人银行业务发展对策研究

1.挖掘客户的需求，有效提升私人银行服务价值

挖掘、开发、引领私人银行客户对金融服务的需求，反映了私人银行业务在不同发展阶段的服务质量和水平，同时也反映了私人银行客户的服务能力。通常对于一家国际化的现代大型商业银行，在充分满足私人银行客户金融服务需求的基础上，根据全球经济发展趋势和国内经济金融环境的变化，有效挖掘和合理引领私人银行客户的金融服务需求，必将有效提升商业银行的私人银行服务水平与价值，提升私人银行业务发展能力与竞争力。

2.基于5A 服务，创新和完善私人银行业务服务体系

所谓5A 服务，是指私人银行的任何客户（Anyone）在任何时间（Anytime）、任何地方（Anywhere）、有任何金融服务需求（Any demand）、采用任何方式（Anyway），私人银行银行都给予充分满足。 5A 服务的品质与水平，既是银行服务的最高境界，又是私人银行核心竞争力的综合体现，更是银行提高客户忠诚度与贡献度、实现可持续发展最有效的途径。为此，商业银行在充分发挥境内机构优势的基础上，应加强与全球一流的私人银行服务商的合作，立足于国际国内两个市场，创新和完善私人银行服务体系，为私人银行客户提供融在岸和离岸于一体的法律咨询、子女教育、资产配置、投资管理、财务管理、慈善事务、财富传承等全球化金融与非金融服务，尽快实现私人银行服务模式由单一的为客户量身定制理财产品向提供财富管理顾问服务和管家式服务转变。借此大力提升与私人银行客户的合作价值，提升私人银行服务的核心竞争力，夯实私人银行业务发展的基础，着力提升可持续发展能力。

3.创新组织模式，为私人银行业务服务体系提供机制支持

目前，国内私人银行组织模式主要有两种：其一是私人银行条线事业部制，其二是 零售条线 组织体系。从中国银行、民生银行等行实行的私人银行条线事业部制实践看，各私人银行分部自成体系，直接隶属于总行私人银行部管理，与分行无直接隶属关系，给私人银行提供了全新的客户服务空间和强大的后台支持，在实行权责利有机统一的基础上，客观上有利于促进私人银行业务稳健增长和实现效益最大化。但由于银行内部条线部门与区域分支机构的利益关系尚未有效理顺，私人银行条线事业部与区域分支机构争夺高净值客户资源的 内耗 行为不可避免，且难以避免客户随其资产变化而不断改变服务网点和服务人员，进而影响私人银行客户的体验。 零售条线 组织体系固然有利于避免私人银行条线事业部与区域分支机构争夺高净值客户资源的 内耗 行为，但决策执行的链条长、环节多、效率低、执行力差，不利于提升私人银行营销服务的响应能力。为此，笔者认为，应从现实组织体系架构和市场竞争实况的经营环境出发，持续创新私人银行 组织模式，以便为私人银行服务体系创新提供体制机制保障。

1.私人银行下一个十年：全球资产配置将成为竞争门槛.http://bank.hexun.com/2014-03-17/163087993.html.

2.周小栋.新一轮金融改革浪潮下中国私人银行发展的前景分析.现代商业，2013(11).