企业财务决策、执行、监督的“三权”分立研究

2015-08-15上海银熙实业有限公司陈立勋

中国商论 2015年3期

上海银熙实业有限公司陈立勋

1 企业财务管理“三权分立”的设计初衷及必要性

在引入对企业财务管理“三权分立”的探讨之前，有必要了解什么是“三权分立”。追根溯源，“三权分立”思想发端于西方国家对于民主制度的理论构想和政治实践，孟德斯鸠在《论法的精神》中，借由对前人政治遗产的继承及对民主政治体制构想的路径探讨，提出了民主国家应施行以立法权、行政权和司法权“三权分立”为主的政治制度，“三权分立”思想由此滥觞，并在随后的跨学科、领域交流与融合中逐渐向其他学科、领域渗透，发挥着积极而明显的影响，俨然成为民主思想和实践的代名词。

事实上，正如西方民主政治中的“三权分立”政治原则着眼于保护缔结成契约社会的民众的基本权益一样，企业在财务管理中引入“三权分立”制度的目的，也在于保护发起与成立企业的出资人的权益，即企业所有者的权益；而随着企业股本资本化、社会化程度的提高，利益相关者的权益也被纳入到企业管理的目标对象群之中。准确地说，企业希冀借助民主政治中的“三权分立”制度，来消解和规避生产运营中信息不对称及权力自我固化这双重负面因素所加诸给企业的财务风险，最终掌舵企业巨轮向着设定的、符合企业和出资人利益要求的方向前进。在过去的企业实践中，内部人控制、大股东淘空、权力寻租与腐败、冒险化决策等管理问题的反复出现证实了信息不对称及权力的自我固化带给企业的危害与损失，也充分说明了在企业财务管理中有必要建立起一套能够相互制约且并不威胁企业财务运营健康的权力运行体系，来指挥和协调企业财务资源的运作，并使之为设定的管理目标服务。

2 财务“三权分立”在企业管理应用中的现实困境

2.1 治理结构失衡下的决策权旁落或独占

在政治体制中，形成合意并缔结契约社会的是分散的、彼此联系很弱的个体。就单个而言，他们对政治、社会的影响力有限，他们之所以能够占据舞台是因为某些共同的政治诉求将彼此捆绑到一起形成巨大的政治利益团体。因此在政治生活中，“具体”的“你”和“我”可能会被视而不见，但“抽象”的“人民”总能得到政治家和官僚们的青睐和重视。企业则不然，对于企业而言，决定其诞生、成长、发展、死亡的并不是抽象的群体，而是实实在在的每个出资人，由于此出资人是具体的、有明显指向的，这就使得出资人能够对企业的管理和决策活动施加具体而直接的影响，即决策权对执行权的影响。但不当的治理结构往往使得这两种决策权合二为一：在所有者缺位的国有企业中，决策权和执行权统一到管理者手中，国有资产的贪腐、流失严重；而在“家长制”的民营企业中，这两种权力往往被大股东所独占，成为大股东践行自我意志的工具，中小股东和其他相关者的利益却受到损害。

2.2 对“三权分立”可能导致低效引发的担心

对于“三权分立”引入到企业财务管理中的构想原本是为了减少和避免企业在管理过程中的集权统治风险和权力腐败行为，并由此引导企业向廉洁、高效的方向前进。然而，许多企业家和管理者却出于对“三权分立”可能导致低效的担心而迟疑和抵制，这部分人认为，“三权分立”对于企业的美好构想最终可能同企业管理实践大相径庭，并迫使企业陷入“民主制度的陷阱”，逐步沦为一个内部互相掣肘、效率低下，在激烈的市场竞争中被对手“以快打慢”的官僚化组织。事实上，这种担心并非空穴来风。企业家们经常沮丧地发现，在引入和实施“三权分立”后，企业可能面临规模增长和效率降低的同时到访。这是由于在权力分散和制约后，地盘意识的萌芽及不当的绩效考核，使得各部门仅对本部门的责任负有天然的义务，对其他部门的职能和工作则不必过于在意。一个销售经理提出的一项市场营销方案很有可能会因为财务预算过大而被驳回，或是因为官僚化被迟滞延误，并最终丧失机会。

2.3 企业实践中对“三权分立”的浅显解读

财务管理中“三权分立”体系实际上是回应和解决企业的财权分配和使用问题，是对“财权如何赋予”、“财权如何行使”和“财权如何监督”三个问题的回答。更深层次的是对企业所面临的激烈市场竞争及复杂内外环境的系统风险应对策略，而这种风险应对策略理应深入到企业管理的各个层级、渗透财务运营的各个领域，并以此建立起企业的财务风险管理体系。然而在实际应用中，不少企业并没有吃透“三权分立”的思想精髓，对财务管理风险的认识还停留在初级阶段，这使得企业在“三权分立”的管理实践中习惯于表面的、肤浅化的设置和安排，如规定财务决策、执行和监督由不同的管理部门和人员负责，尽管这也是十分必要且合理的。对于企业财务管理的内部运营风险、集团公司与子公司的财务风险安排等，企业却并没有足够清醒的认识和应对，而这些管理活动却正是急需“三权分立”风险应对策略实施的领域、环节和部位。

2.4 金字塔式的管理体系压缩权力分立的自由空间

毋庸讳言，现行的企业管理体制如同正在运行的政治权力结构，是一个金字塔式的管理体系。这个由各级部门、各层领导组成的科层制官僚组织内部，单向性和阻滞性在确保组织结构稳定的同时，也在无形之中加剧了内部的等级观念和威权特征。而劳动者的相对弱势地位使得员工在企业之中更加谨小慎微、如履薄冰，而这无疑会削弱员工在执行、监督过程中的独立性和自主性。在面对领导、上级的时候，他们更多的可能是习惯于俯首帖耳、做沉默的顺民，而不是质疑领导的想法或判断，即使他出现了明显的、严重的错误。企业越是层级森严、体系井然，员工的压迫感和威严感就越甚，对决策权力质疑的声音就越声如蚊蝇，自然也就无法实现对决策权的风险防范和监督，只剩下对权力的自我调整和曲意逢迎。相反地，如果企业的层级是简单的，则内部不失生气，对权力的执行和监督也更能够遵循科学的、而非领导意志的路线前行，员工也敢于表达和贡献自己的想法和才智，对决策提出质疑和建议。

3 企业实现财务管理“三权分立”的合理化路径

3.1 健全内部治理结构，构架合理的权力运行体系

治理结构是企业运营和管理的基础，财务管理的“三权分立”首要便是建立在企业治理结构的“三权分立”之上。因此，企业有必要从完善治理结构开始，为财务管理的“三权分立”奠定组织和结构基础。现代企业便是建立在所有者与管理者相分离即产权与经营权分离的制度基础之上的，企业应当按照《公司法》的法律要求，建立起股东代表大会(及董事会)、经理层及监事会的“三权分立”架构体系。在国有企业中，针对所有者缺位的管理制度体系，应当简化和削减冗长的代理链条，明确产权归属关系和责任人。同时对职业经理人予以期权激励制度，并通过减持国有股本、引入民营资本等推进股东多元化，让所有者不再“虚位”。而在“家长制”作风浓厚的民营企业，尤其是家族式民营企业中，也应借助产权多元化改革和职业经理人制度，扩增中小股东和经理层的权力，并可以借由建立第三方监督体系的方式加强外部监督。

3.2 实施财务管理信息化建设，密切横向部门的联系

对于企业担忧的实施财务管理“三权分立”后，可能引发的企业内部推诿扯皮、运营效率下降的问题，可以通过健全激励制度和责任体系、推进内部管理信息化建设等方案予以有效解决。财务管理活动涉及企业管理活动的方方面面，因此财务管理并不仅仅是财务管理部门的责任，也应包含其他部门的责任。当然，对于企业财务管理的问题，也是如此。如对于财务部门和销售部门的互相“掐架”行为，可以通过有效的考核指标设计和激励机制最大限度地统一两部门的管理目标。同时，在企业的财务管理过程中，应当且有必要架设起内部资源共享、互联互通的财务管理信息系统，以此推动各部门之间的财务信息共享和财务配合，密切横向部门之间的联系。

3.3 完善风险管理体系，使“三权分立”获得纵深化应用

就宏大而抽象的财务管理而言，当然可以将其分为“决策”、“执行”和“监督”三个有机联系又能够互相制约的环节，并据此建立起能够掌控整个企业财务资源分配使用、并确保廉洁高效的财务运营体系。然而财务管理的“三权分立”并非如此简单和表象，它存在于财务资源流动的所有过程和流经的所有环节，企业必须重新正确认识“三权分立”中对于财务管理的风险控制理念，从风险导向的认知基础上深入企业财务资源流动的过程和环节，探索和发现风险点，并在“三权分立”的风险管理基础之上建立起全面、严密的风险管理体系。如“三权分立”的思想可以应用到集团分公司和子公司的财权分配问题上，很显然集团公司应当也必须扮演财务决策和监督的角色，并由分立的思想进一步明确出应赋予子公司在财务执行中的必要自由，而不是束缚和钳制。又如在关键财务岗位的控制上，如审核、采购、会计、出纳、验收、库管等环节，也应当遵循“三权分立”的思想从决策、执行和监督的风险环节进行设计和管控。

3.4 精简管理层级，推进企业结构扁平化发展

相较于传统行业的企业而言，互联网等新兴行业的内部管理似乎更为人性化和平等化，谷歌、苹果、小米等风头正盛的新兴互联网企业内部充斥着员工们活跃的思想火花和大胆建言，而这正是多数传统行业企业所欠缺的。企业尤其是传统行业企业需要借鉴这些新兴互联网企业中的内部管理和文化精神，如精简管理层级，拉近员工同企业管理层之间的距离；设计和实施扁平化管理机构，填补一线员工同上层管理者之间的纵向代沟；重视财务管理的前端建设，允许和鼓励财务管理的一线员工大胆提出想法、质疑和建议。正如华为总裁任正非曾说的“让一线呼唤炮火”，财务管理的执行前端必须能够准确、全面并且应当将信息如实反馈给决策后端，以此形成完整、快速反应的信息链条，巩固财务管理中的执行和监督地位，最终确保财务目标的贯彻执行，增进企业和投资人利益。