勘察设计单位内部控制存在的问题与对策

文/陈彬

一、勘察设计单位内部控制建设过程存在的问题

(一)熟人社会企业文化，现代企业制度执行流于形式。

勘察设计单位的员工大部分是一毕业就被分配到单位的大学生，文化素质高，历经单位的变化发展，对单位有较深的感情；勘察设计单位大多成立于六七十年代，最初目的是服务于当地大型企业建设，当时出于国防安全考虑，这些企业位置多分布在中西部地区二三线城市，经济发展水平相对低，工作机会较少，跳槽率低；勘察设计单位员工一般住在同一个家属院，工作、生活中彼此非常熟悉，属于典型的熟人社会，类似于农耕社会；工作时间弹性较大，随意性强，企业管理多人性化。这样的企业文化背景下，人与人之间的关系，个人与单位的关系，主要依赖于情面、信誉、品质，工作行为与私人人际关系交错在一起，导致业务流程重传统习俗，轻现代企业制度，口头授权代替书面授权，惩罚制度执行流于形式，公平、稳定高于效率，甚至是大锅饭、平均主义，缺乏企业活力。

(二)主辅分离，主业成为上市一部分，辅业留在存续单位，形成一套人马两块牌子，组织机构不独立，关联交易不公平。

(三)高层领导多出自设计工程师，对内部控制认识不足。内部控制是对组织人力资源管理、资金管理、财务管理、研究与开发、担保管理、采购管理、法律事务与合规、销售管理管理等具体管理活动的归纳、总结，形成了目标、要素等概念体系，比较抽象、难懂，在应用过程中还需要进一步演绎成比较具体的规范和应用指南。高层领导对内部控制的认识一般从理解概念开始，这就造成了内部控制建设推广过程中的难度。

(四)未形成知识库、人才库。勘察设计类企业属于知识密集型企业，核心能力掌握在关键设计人员手中，未能形成共享的知识库，一旦关键设计人员离职，则造成核心知识外流。

(五)面临普遍的产业一体化转型风险。

改革开放以来，我国基础设施建设、大宗商品生产制造能力飞速发展，近年出现多个行业的产能过剩，勘察设计单位也在经历一段高速发展时期后，业务陷入低谷，面临转型发展的压力。多数勘察设计单位实施了业务一体化战略，由单纯的勘察设计单位，逐步发展成为集融资、勘察设计、设备采购、工程建设为一体的总承包单位，业务复杂性增加、经营风险放大，缺乏在风险识别、评估、内部控制设计方面的经验。

(六)预算未能发挥战略控制的作用。

全面预算管理是财务管理的重要内容，也是内部控制的重要控制手段，勘察设计单位由于业务特点及企业文化背景，造成对全面预算管理流于形式，未能发挥战略目标控制的作用，具体表现在：

第一，预算认识不到位。生产部门往往认为，预算就是花钱的依据，根据当前状况确定明年利润目标的手段，造成花钱的预算逐年上升，预算利润目标成为了讨价还价的依据。

第二，勘察设计行业专业知识较强，业务类型复杂，财务人员缺乏专业的生产知识，而且存在重大的信息不对称，无法从根本上评判预算编制的合理性，无法控制预算。

第三，勘察设计单位业务属于订单式类型，单个合同金额小，合同数量多，合同的执行进度往往更取决于客户，勘察设计单位自身把控能力不足，造成资金计划、生产进度计划准确性差，可靠程度低，预算利用程度低。

(七)内部监督流于形式。

勘察设计单位普遍规模不大，在内部控制监督机构设置上，一般由审计部门负责。勘察设计单位的审计部除了负责审计外，往往担负纪检的职责，负责风险管理与内部控制监督的人员力量不足，为了应付上级单位检查往往流于形式。内部审计模式也往往采取预先通知被查单位，提前准备资料，重财务结果审计，轻经营效率效果审计。

(八)设计业务没有建立作业标准工时，缺乏控制手段。

勘察设计企业的主要成本为人工成本，业务模式为订单式，设计人员同时参与多个项目的设计 ，很难界定在哪个项目消耗的工时，即使能够确定，统计每个项目实际消耗的人工时也会耗费很大精力。同时，项目多为非标准工程，每个项目的难易程度、技术含量不等，无法准确确定每个项目应消耗标准作业工时。财务人员多不具备工程设计专业知识，单独依靠会计人员很难推动建立标准作业工时。没有标准工时，内部控制也失去了有效的成本控制手段，则不能有效衡量生产效率的高低，无法消除人工成本的浪费，不能通过降低成本提高经济效益。

(九)收入确认方法、程序、依据不充分。

勘察设计业务按照会计准则规定应根据完工进度确认收入。由于缺乏作业标准工时无法根据成本计算完工进度。而根据合同约定的节点确认完工进度也存在一定障碍：1.每一项目涉及多个专业、多个组成部分，每个专业、每个部分的设计工作同步进行，完成进度不一致，不便于计量每一环节应占的比例，计算每个项目的完成进度比较困难。2.由于业务数量多，单个项目金额小，统计工作量大，采取完工百分笔法确认收入给设计人员带来很大额外工作，设计人员普遍存在抵触情绪，不能积极配合财务人员确认完工进度。

因此，在无法取得完工进度的情况下，勘察设计单位的会计人员普遍根据开具发票确认收入，虽然这种方法较为简洁高效，但是，从理论上不符合企业会计准则的要求，遇到不需要开具发票的客户，也不能确认收入，造成收入信息不准确。

二、勘察设计行业内部控制建设的对策

勘察设计行业在内部控制建设过程中存在的困境，如果仅仅实施头痛医头、脚疼医脚的方式，则很难起到根本性的作用，而必须从根本的原因入手，具体对策如下：

(一)建立以员工持股为基础的民主、公开、透明的企业文化。

1.勘察设计单位是典型的以人力资本为核心生产要素的组织，但这种最重要的资本没有参与企业税后收益的分配，既不公平也无法调动生产积极性，因此，勘察设计单位应实施股权改革，允许核心员工持股。

2.勘察设计单位应建立民主、公开、透明的企业文化，员工不仅有经济收益分配权，更应赋予民主选举权，单位的重大改革发展应充分遵从民意，建立以企业为单位的民主议会制。

3.人才引进多元化、公开化。多数设计院在引进人才时，考虑了员工子女就业问题，导致文化上的近亲繁殖，不利企业文化基因变异，激化企业发展的活力。

4.在一线城市设立分子机构，管理模式突破总部传统模式，利用一线城市人才资源、吸收前沿技术资源、学习现代企业管理机制，为总部开创一个引进新鲜血液的通道。

(二)多数勘察设计单位辅业以服务主业为目的，不以营利为目的，造成机构不独立，关联交易不公允，员工效率不高，责任不强。勘察设计单位在强化主业管理的同时，应将辅业进行市场化改革，使辅业参与市场竞争，利用勘察设计单位的声誉使辅业成为服务业的优质资产，如成立物业管理公司、幼儿园等，勘察设计单位利用单位品牌参股，员工个人持股，由民营公司运营等。

(三)勘察设计单位在内部控制的推广过程中，应从具体案例入手，使得单位领导先有感性认识，再有理性认知，从而真正理解内部控制的重要性，避免内部控制建设流于形式。

(四)以项目总结报告为切入口，建立知识库、人才库。

(五)以引进人才、建立战略联盟的方式开展一体化战略转型。

勘察设计单位在勘察设计技术方面具有经验和人才，但在缺乏项目采购、施工方面的经验和人才，不能将项目仅作为培养、锻炼人才的平台，勘察设计单位的资本实力经不起失败，因此，必须首先引进合适的人才，而不是内部逐步培养人才，然后再实施一体化的战略。

当今市场的更新发展速度，竞争也更加激烈，给企业适应的时间越来越短，市场竞争已经不仅仅体现在技术、质量、人才方面，更重要的体现在资源整合能力的竞争，勘察设计单位在业务一体化方面应考虑整合工程施工企业的资源，采取战略联盟或者合资公司的模式，快速形成总承包的管理能力。

(六)完善预算管理环节，发挥预算在战略目标控制中的作用。

第一，财务人员树立正确的预算管理理念。由于财务人员生产方面专业知识不足，而且信息存在不对称，对于费用类的预算不再作为关注的目标，而应重点关注完成战略目标的具体年度预算方案，将预算工作视为实现战略目标的一种管理工具，而不是仅仅作为利润预测的工具。生产单位也应将预算作为落实战略目标、分配具体责任的工具。

第二，强调职能管理部门的预算执行的刚性。职能管理部门编制预算过程随意性强，在执行过程中强化刚性，避免太多的特殊事项与绿色通道。

第三，强化预算监督与分析功能。按月分析预算执行情况，并在月度生产例会上通报各单位指标完成情况，指出存在的问题与不足，提醒改进的方向。

(七)建立资源共享的、相对独立的内部控制监督机构，采取独立的检查模式，增强内部监督作用。

1.建立相对独立审计监察机构。

勘察设计企业由于规模小，建立独立的内部控制监督机构不符合成本效益原则。可以将内部监督的业务进行外包第三方机构，或者由集团公司3-5家单位联合组建审计监察机构，并且本单位审计人员不参与本单位审计过程，提高内部监督过程中的独立性，同时共享人力、知识资源，降低内部监督成本。

2.审计监督时采取突击方式，不给被检查单位留过多准备时间。

3.增加内部控制执行情况审计，强化过程监督作用，对经营成果不再重复审计，直接利用年度外部审计成果，

4.参与年度决算外部审计机构的选择、业务约定书的谈判。外部审计机构的审计约定书往往采取会计事务所的固定格式，勘察设计企业没有从本企业特殊情况出发提出要求。比如，勘察设计企业可以就会计事务所所派的审计人员提出要求，包括注册会计师的数量、审计经验、行业经验等等，有利于提高审计效果。

(八)有点到面、探索，推广作业标准工时。

1.抽调设计经验丰富的工程师、成本会计师、绩效管理人员组成作业标准工时研究小组， 并由企业高管亲自领导，开展标准工时的探索、推广。

2.从某一专业开始进行进行作业标准工时的探索，根据试点单位的探索结果，并根据成本效益原则确定是否在其它专业进行推广及推广的方式。

(九)收入确认节点前置，建立有效收入确认控制手段。

基于成本效益原则，勘察设计单位采用完工百分比法确认收入现阶段很难实施，建议采取折中的方案，即采用类似商品销售处理方式确认收入。勘察设计单位向客户交付的工作成果为图纸或勘察咨询报告，在完成设计工作，将图纸交付给客户之后，即可认为行了合同的主要义务，同时获取了收取合同价价款的权利，类似于商品销售活动将商品交付客户，在此节点即可确认收入。因此，在图纸交付客户环节，增加确认控制节点，则会计人员确认收入便具备了充分的依据，核算金额也相对较为准确。

[1]方瑾.勘察设计单位内部控制制度探析[J].管理世界,2009(12).

[2]威廉·拉利.预算管理手册[M].王斌.北京:人民邮电出版社，52-61.

[3]企业内部控制基本规范.

[4]企业内部控制应用指引.