论我国经济型连锁酒店的战略成本管理——以如家酒店集团为例

○杨帆

（三亚学院财经学院 海南 三亚 572022）

一、战略成本管理概述

1、战略成本管理定义

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。它以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

2、战略成本管理与传统成本管理的区别

（1）成本管理的目标不同。传统成本管理主要是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标的。在传统成本管理中，成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本，如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是，也许在某一个作业环节上实现了成本最低，而在总体上不一定是最优的。

战略成本管理的目标是获取成本优势，寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的成本最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使所研究制定的战略成本管理策略能够在企业竞争中获得全局的、长远的成本优势。

（2）成本管理的对象不同。传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象，缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响等。

战略成本管理对象涵盖了整个产品生命周期的成本，具体包括产品开发成本、设计成本以及购买的机器设备成本；产品销售阶段的产品销售折扣折让成本、销价处理成本、退货成本以及维修成本，注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业的价值链等。

（3）成本管理的思想、观念不同。传统的成本管理侧重于通过成本节约来降低成本，是一种追求短期利益的战术成本管理，局限于简单、狭窄的成本管理观念，以事后的成本分析为主，是一种静态成本管理。

战略成本管理超越了一个会计期间的界限，从动态角度把握，在注重短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势，从多方面寻求价值与功能的最佳结合点，保持企业成本领先的竞争优势。

3、战略成本管理的分析工具——桑克模型

美国著名管理会计学者杰克·桑克等人在迈克尔·波特研究的价值链等内容的基础上提出了桑克模型，即将“战略定位（Strategic Positioning）、价值链（Value-chain）、成本动因（Cost Driver）”作为战略成本管理的三大分析工具。该模型得到了学术界和企业界的认同，并被广泛推广。

战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。

价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。

成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等；执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理，为战略成本管理目标的实现提供保证。

二、我国经济型连锁酒店发展现状

1、规模发展迅猛，数量与日俱增

自1997年，我国第一家经济型连锁酒店：锦江之星成立以来，我国经济型连锁酒店市场发展火爆，酒店数量与日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我国经济型酒店进入高速发展期以来，尽管经历2008年全球性金融危机，但并未放慢发展的脚步，始终保持强劲增幅。图1为2005—2013全国经济型连锁酒店规模增长情况。

图1 2005—2013全国经济型连锁酒店规模增长情况

目前，我国经济型酒店数占总酒店数10%～20%，而在一些欧美国家，经济型酒店数占总酒店数往往达到60%～70%。由此可见我国经济型酒店近几年虽发展迅猛，但市场仍存在巨大的发展空间，处于产品生命周期的成长期。

2、整体利润下滑

虽然我国经济型酒店规模扩展迅猛，但总体来看，近几年其整体利润却呈现下滑趋势。以国内连锁酒店龙头如家为例，据如家财务报表显示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，仅为80.7%，而2011年的平均入住率为88.8%，2010年为93.5%。同时，一季度运营总收入约为12.64亿元，同比增长72.59%，但是净利润却亏损1.03亿元。并非只有如家的业绩不尽人意，汉庭2012年一季度也出现了940万元的亏损，与此同时其他经济型酒店也失去了往日高速增长的利润。

3、人力资源不足

众所周知，作为服务行业，酒店业非常需要优质的员工以良好的服务赢取顾客青睐。而经济型连锁酒店典型的优势即为“经济性”，由于其客房价格较低（一般为100—300元），想要既保证高质量的员工服务，又控制用工成本是一件非常难的事情。资料显示，传统酒店的客房和员工的配置比例将近达到1:2，而为了降低用工成本，经济型酒店的客房和员工比例约为1:0.4。由此比例，不难看出对于经济型连锁酒店来讲，以如此少的员工想要达到甚至超越其他传统酒店的服务质量相当困难。因此，对于经济型连锁酒店的人力资源管理能力的考验就更为艰巨。

三、如家酒店的战略成本管理

1、集团介绍

如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市。成为中国酒店业海外上市第一股。如家酒店集团旗下拥有如家快捷、和颐和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全国近300座城市，拥有连锁酒店2000多家，在国内连锁酒店网络体系中遥遥领先。在2011年《财富》评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。2014中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，如家酒店集团位居中国经济型连锁酒店集团首位，见图2。

表1 2014中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜

2、桑克模型在如家酒店战略成本管理中的运用

（1）战略定位分析

资源基础：正如其他多数经济型连锁酒店一样，如家也是将自己的品牌定位在“简单、舒适、标准化、便捷”之上。经济型连锁酒店的最大优势便是“经济性”，因此，为了降低成本，相对于传统酒店，如家尽量减少酒店的服务项目或将一些服务项目外包。

组织结构：如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。同时，领导层次少可以降低酒店的管理费用，达到控制成本的目的。

顾客发展：如家实行的会员制极大的确保了顾客的回头率。顾客办了会员卡后在享受如家带来的会员优惠折扣的同时也增加了转换成本，使得顾客更愿意重复入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顾客相对于其他经济型连锁酒店更倾向于享受这种宾至如归的感觉。

（2）价值链分析

价值链分析将酒店视为互为联系的活动的集合体，酒店不仅为顾客创造价值，而且与上下游企业甚至包括顾客自身在内共同创造价值。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。

内部价值链分析。在营销活动方面，如家打造了自己专用的网络营销平台，并与携程、去哪儿、艺龙等大型旅游在线预订网站联手合作。既打破了传统酒店的广告营销策略，又迎合了年轻人喜好，更为企业降低了营销成本，可谓一举三得。

在经营方面，如家采取连锁经营模式，使得在同一地区的如家酒店之间的信息可以很方便的进行共享。

在人力资源管理方面，如家为员工提供全方面的培训工作。对于经济型酒店来讲，人力资源成本的控制至关重要，而配备的员工少的同时又不能降低服务质量，这就决定了经济型连锁酒店的员工更应当是全方面发展的。

外部价值链分析。酒店外部价值链分析包括供应商、顾客价值链以及竞争对手价值链的分析。利用外部价值链分析，酒店企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过与供应商和顾客建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。

如家在外部价值链管理上非常下功夫。一般情况下，如家都是采取集中采购的形式，既可以加强与供应商之间的战略合作关系，又可以增加自身的采购议价能力，降低采购成本。包括布草洗涤方面，同一地区的如家往往会选择同一洗涤厂进行洗涤，同样是降低洗涤成本的好方法。

在提升顾客满意度方面，如家也非常注重顾客对于服务的反馈。由于如家将自己的市场定位在年轻人及商务人士，因此，如家的所有区域都有w ifi覆盖，以满足这一群体对于休闲娱乐及办公的要求。

（3）成本动因分析

如家提倡全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量。

四、结语

近几年，我国经济型连锁酒店呈现出发展迅猛但利润下滑的整体态势。在此市场情形下，战略成本管理就显得尤为重要。如家的成功为我国经济型连锁酒店的发展打开了一片蓝海。

[1]张燕、孙嘉欣：战略定位视角下经济型酒店战略成本管理研究[J].特区经济，2012（12）.

[2]孙菲：如家酒店的战略成本管理[J].商，2013（8）.