麦肯锡：财务管理如同大脑神经中枢

文‖上海国资记者 陈怡璇

麦肯锡：财务管理如同大脑神经中枢

文‖上海国资记者 陈怡璇

从咨询行业的发展趋势来看，人才流动的竞争越来越激烈，而相反地，麦肯锡人才却极其稳定，这与公司的管理方式有关

对于以专业人才为核心竞争力的跨国咨询公司来说,人力成本无疑是咨询公司成本支出的主要负担。在国内人口红利消褪、咨询行业逐渐走向细分领域和本土化趋势的背景下,麦肯锡咨询公司长期以来形成了独特稳定的标准化人才绩效管理方式。

《上海国资》专访了具备IT技术和财务双重背景的麦肯锡大中华区财务总监高劼,在面对流程数字化、人力成本调控和大数据应用上,麦肯锡财务工作因地制宜,一改传统财务的简单低效工作,向价值创造转型。

“从IT的角度看财务,从财务的角度看IT,财务信息化融合将会相对更加容易,这是我一贯的工作方法。财务工作将更加重视对数据的整合和分析,而数据的分析应用也将改善财务及业务结构。”高劼表示。

传统财务外包

《上海国资》:目前麦肯锡大中华区财务团队和部门构架的情况？

高劼:作为咨询行业来说,在为客户提供咨询服务时,包括财务咨询,我们自身的财务管理情况也将助推客户解决财务管理难题。很多人对财务人员的传统印象都是年纪略大、简单重复劳动、行动迟缓、固守不变的人员,但对于麦肯锡财务人员来说,我们是年轻团队,且很多拥有IT研究背景的专业人才。我的研究生学历是财务和信息系统专业的双学历背景,因此我们对财务团队的IT技术也颇为看重。

目前财务部门人员有16名,其中两位财务人员专门从事财务数据的开发和分析。对于财务员工的培训,财务信息化技能也是培训的重要内容。

从麦肯锡的全球财务部门组织机构来看,亚洲区设立一个财务总监;针对国家业务量的多少,亚洲内部设立各地办事处,例如在大中华区、东南亚、澳洲、日本、韩国等。

目前所有传统意义上的财务工作,即低价值、可批量外包的财务活动,例如人工数据录入、对账、检查发票等均已实现外包。目前麦肯锡全球设立了一个财务外包中心,对于具体交易过程中的简单财务工作已不再由麦肯锡财务部门自身负责。此外,目前收付款项等工作也极少是通过现金交易,大多以银行走账的方式,亦未涉及到票据。

不过尚有三类财务工作不适合外包。一类是有语言需求的沟通工作,例如跟税务局之间的沟通;第二类是有高昂沟通成本的业务,例如与全球董事之间的管理沟通对话,通过头脑风暴解决问题的过程十分重要;第三类是成本利润不合适的业务。

《上海国资》:通过数据分析是如何提升财务管理的水平？

高劼:数据收集的最终意义在于数据的分析和应用。就与财务部门相关的数据来说,例如在人员办公用品的投入上,今年推出一个员工iphone的配备活动,即可通过计算当年的使用效果将会降低多少办公费用以及提升效率的实现情况,以确定今后的成本投入是否会造成浪费等;或今年希望员工生活更健康,办公零食的供应从薯条改变成果仁,在成本投入增加后,将在多少程度上相应地降低员工的医疗保险费用支出等,都是十分细化的数据分析举措。

此外,就一般咨询业务来说,也会根据数据分析调整项目结构等,例如每一年从收集的数据中分析客户群体变化情况,区分企业类型（国企、大型区域企业、私营企业等）、行业类别、客户规模等进行实时跟踪,均会改变此后对客户咨询管理的后续工作。

人才绩效标准化

《上海国资》:如何推进对专业咨询人员的人才绩效考核标准化管理？

高劼:首先,在薪酬管理方面,麦肯锡每年都会进行市场调查,跟踪行业水平,希望保持在中等偏上的行业薪酬位置;其次,津贴福利方面一直是我们的强项。我们根据人员自身能力,更倾向于为员工提供长期发展机制。从咨询行业的发展趋势来看,人才流动的竞争越来越激烈,而相反地,麦肯锡人才却极其稳定,这与公司的管理方式有关。

在设置员工制度方面,例如在聘请员工时,提前制定每一名员工的职业发展规划,清晰明确不同的发展级别以及每一级别的具体标准。此外,每年会对全体员工进行公司满意度的匿名问卷调查,包括对事业规划的满意程度、对公司的满意度、对领导的满意度以及关心员工程度、薪酬津贴、工作环境以及人际关系等几个不同方面进行全球评比打分,考察员工与公司的契合度等。同时,每年在全球范围内比对每一个不同办公地点的总体满意程度。

《上海国资》:在人才培养机制上,麦肯锡是如何推进的？

高劼:针对每一名员工,按照各自的入职时间、专业经验、学历经验等出具一套培训计划,例如入职第一年安排三个培训,第二年安排两个,第三年安排一个培训,制定不同内容和不同层级的培训计划。从公司核心价值观、到经理级别的反馈培训、解决利益冲突等培训,实现线上和线下培训并行。如果培训没有完成,会中断个人工作邮箱的使用等。

人才培养需要前期耕耘,对做事方式、行业熟悉程度、成熟度、谈判能力等均需要一定的投入。人才培养的周期较长,因而协调人员培养周期和业务发展的关系亦显必要,我们更加倾向于人员保持灵活度和流动性发展。一方面,能够实现不同地区的流动,至少去过几个不同国家工作;另一方面也鼓励快速跳级发展。实际上通过海外派驻工作的方式,明显提升适应能力,缩短人才发展的周期。

由于内部咨询业务按照行业区分,人员团队往往兼“主业”和“辅业”项目,项目覆盖了银行、保险业、农业、矿业、零售业、IT高科业、媒体等行业。虽然对于跨行业的掌握可能需要3-6个月的过渡期,但更注重提出问题、解决问题的基本通用能力。

《上海国资》:您是如何看待咨询行业人力资源成本的管控、做好相应的财务规划的？

高劼:咨询行业是一个重资产的行业,门槛较高,我认为对人工成本的管控,在中国范围内可操作的空间并不大。目前国内的人才竞争比其他国家更加激烈,想要找到可用的人才不易,留下人才更加不易。这也是麦肯锡长期对人员薪酬保持中等偏上收入水平的原因,我们虽然不希望这是我们唯一竞争的优势,但绝不希望成为弱势。目前随着发展趋势看,每年员工五险一金的增长幅度比社会平均工资的增长度要高得多。总体而言,人力资源对企业来说成本极高,且无法轻易降低。

对于麦肯锡的成本结构来说,人力资本约占到整体成本的80%-90%。咨询行业最大的资产就是人才,这是必须要做的投资。在这个高度竞争的环境下,薪酬依然是保障,人力成本的管控在中国较难管理。除了人力成本、租金成本外,咨询公司其他部分投入相对较少。

价值创造者

《上海国资》:如何实现财务的因时而异、因地制宜？

高劼:麦肯锡近年来的整体业绩情况每年均呈现两位数增长,尤其近两三年内商业环境发生了新的变化。中国本土企业越来越愿意接受通过专业第三方的服务解决问题的方式,这是中国本土企业逐渐与国际规则和理念并轨的体现。目前对于麦肯锡来说客户比例已经逐渐由外企向中国本土企业倾斜。

相应地,麦肯锡基于Oracle的全球财务信息系统的骨骼,针对每一个国家和地区的需求逐渐调整各自不同的工资系统或税收系统等,并逐渐与当地财务系统合作,实现本土化。各地对于信息数据的需求不同,例如某些国家的客户需要辨识是否是SOE企业。

《上海国资》:如何根据变化帮助企业制定和调整战略规划,使得CFO更像一个价值经理？

高劼:财务管理如同大脑神经中枢管理,不只需要财务信息,更需要与其他部门之间的信息畅通,实现财务与业务的密切联系。因此我们的工作更加侧重对合同价格的跟踪评价、谈判过程、项目后期团队管理、成本控制及收款等全流程,因此这就回到了数据分析层面的作用。CFO的一个重要职责即定方向,针对客户群体的变化而潜在地影响运作模式,从而及时提出战略调整的建议。例如过去客户主体是国际化企业,现在作为本土企业对于招聘财务人员的英语水平要求就相对降低,反而倾向于沟通更容易进行的人员。

真正意义上的财务问题更多是组织架构的问题。当财务涉及到具体业务细节时,就已经打破了传统财务的范畴,跨部门的合作凸显。CFO需及时察觉变化带来的连带反应,并渗透到公司管理的每一个角落。