阶段与整合，企业成长必经之路

施炜

企业的成长是做大做强的过程。在此期间，企业通常需经历若干成长阶段，而一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段并没有明显的分界线，也并非所有企业都会完整地经历这些阶段，提前退场、跨越式成长的典型并不少见。

第一阶段：创业初始阶段

初创企业时刻面临着生死考验，但绝大多数企业却在这一阶段“出师未捷”。创业阶段的企业具有以下特征：

第一，创意驱动和牵引。创业者创意的本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值及其创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源等要素的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，甚至来自于异想天开。

第二，商业模式试验和产品试错。商业模式的核心是以产品或服务为载体为顾客创造价值。它们是否真的为顾客所需，是否真正契合顾客的认知和情感，都需进行市场测试。这种测试不是简单的数据调查，而是不断试错，即将产品推向市场后，根据反馈不断改进；错了再试，直至逼近、抵达理想的状态。

第三，资源和能力的检验。创业之初，通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难等估计不足，而对自身（创业者及创业团队）的能力往往估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。

从战略角度看，创业期企业存在问题及主要风险主要有两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败。二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。雷军曾言，互联网时代，创业企业要有花不完的钱。只有资源充裕，才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地，才有可能延长创业时间，实现“以时间换空间”。

创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小、组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲动——这是所谓的“去KPI”、“去流程”的背景。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业企业都上演过从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。因此，在创业阶段，“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在。

第二阶段：机会成长阶段

在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增

长的路径也清晰可辨，只要不犯常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收益。这一阶段企业主要具备以下特征：

第一，基于“关键机遇”的成长。“关键机遇”可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通三巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所处的市场环境），等等。

第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。

第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。由于市场机遇诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。

处于机会成长阶段的企业，首先需要导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。其次需要提升产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。尽管市场规模持续增长，但顾客对产品（服务）的性价比和品质是有基本要求的；一旦逾越了顾客所能接受的底线，即便处于千载难寻的机遇期间，亦不可能持续增长。

第一次整合：

从“个人”到“组织”的蜕变

经历了前两个发展阶段，企业所面临的问题会慢慢积累沉淀下来，终会在某个时点使企业成长曲线出现拐点，增长态势发生逆转。此时，企业急需进行第一次管理整合。

这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主线，以提升专业能力为目标，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态——组织是个人的附庸和工具，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：

第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。

第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。

第三，重现组织建设，开始引进职业经理人；同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）。

第四，形成企业领导团队“班子”，以“班长”（通常是企业创始人）为首，明确“班子”内部分工，各司其责；这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。

这一次管理整合中容易出现的问题主要有：

第一，引进人才水土不服，几番折腾，企业元气大伤。不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望，而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力。这几乎是个“死结”。

第二，与引入职业经理人相关，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强；同时，随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降：管理制度看上去规范了，但签字多了，扯皮多了，事情反而难办了，管理成本也相应提升。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。

第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异：旧的价值理念尚未褪去，新的价值理念还未建立起来，这种进退两难的“中间状态”使得企业在思想和行动统一方面举步维艰。

第三阶段：系统成长阶段

在系统成长阶段，只要不出现重大的决策和运作失误，企业在本行业（或细分领域）内，将会成为领

先者。企业在这一阶段具有以下特征：

第一，企业成长具有明显的战略意图，即具有明确的战略目标，知道企业向何处去；清楚地知道成长的路径和方式及如何实现目标；同时也能把握影响企业成长的关键因素和变量。

第二，企业成长仍然具有较好的外部市场环境。行业生命周期要么仍然处于成长期（很大可能是成长期的后半段），要么刚刚进入成熟期。在此阶段，企业的成长很大程度上依赖于强劲、有效的竞争策略，依赖于关键要素（资金、技术、人才等）的有力支撑，依赖于价值链（或价值网络）的整体优势。

第三，企业成长过程中管理含量日渐增强。在前一阶段导入管理体系、奠定管理基础之后，本阶段的企业管理基于专业化职能平台进一步丰满和完善。企业运行受流程牵引和约束，同时处于绩效管理的动态循环之中；内部机构及职位的职责清晰，分工明确；员工的考核、激励均有制度可依且设计周密；各项管理职能均衡发展……到了这一阶段，企业已真正成为组织，并从“游击队”变成了“正规军”。

企业在系统成长阶段，虽然较为顺利，但也容易产生一些对未来发展影响深远的问题：

第一，由于业绩增长态势良好，在目标设定上很容易过于关注短期目标，忽视长期性、基础性等要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措，即行为短期化。

第二，采取了不恰当的绩效管理措施：目标结构中缺少长期目标；短期任务压力过大；迷信数字；关注结果和关注过程之间不平衡以及以考核替代管理，等等。不当的绩效考核，一定会引发扭曲的行为，势必催生、放大企业的经营管理风险。有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略要素，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，也会出现行为短期化问题。

第三，随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部会滋生官僚主义；企业活力和效率下降；外部的攻击性和内部的凝聚力也逐渐衰减。

第四，随着企业经营规模扩大，企业创始人或领导人授权的程度跟不上企业发展的要求。一方面不利于下一级的综合性领导者以及企业中的“企业家”的培养（影响未来多元扩张），另一方面也会出现领导力瓶颈。

第二次整合：

激活组织活力打造能力平台

基于以上问题，企业需要进行第二次整合。这次整合是以激活组织活力和打造企业能力平台为主旨，以组织变革（体制调整，即责权利调整）为主题，包括组织架构、运行流程、责任、权限配置、利益机制等多方面内容。概言之，有以下几个要点：

第一，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大的事业部制或矩阵制。无论是事业部制还是矩阵制，均需同时强化组织中的“业务线”和“资源线”，在战略思想体现“机会”和“能力”平衡的原则，使企业在“机会”和“能力”的双轮驱动下成长。

第二，采用新的组织架构，意味着内部责任权力结构的调整。按照责权对等的原则分权授责，明确责任和权力边界。借鉴

阿米巴模式划小组织内部的预算和核算单位，让更多的机构感受市场压力，承担业绩责任，同时拥有一定范围内独立经营、配置资源的自主决策权。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独挡一面的企业家，为未来的分蘖式成长创造条件。

第三，与前面两点相关联，重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。在事业部制或矩阵制的前提下，基于责权利对称原则，可采取适用范围较为广泛的分享制，使组织真正成为利益共同体和事业共同体，使员工从雇员变成事业合伙人，做到像华为所主张的“利出一孔”——个人利益和企业利益最大限度地叠合在一起。

第四，按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来，到需求中去”的原则，优化组织运行流程；将流程再造理解为建设通往目的地的高速轨道，而不是理解为处处设限、多立红灯；将许多工作以模块化方式封闭起来（和弹性组织形态，如项目制、小组制相结合），减少工作接口和流程复杂程度，促进组织高效运行。

第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，因此其风险首先是权利风险：利益结构、权力结构设计失范或分寸把握失衡，都有可能引发企业内部的震荡。如果内外关系（内生培养的员工与外部引进的员工）、新老关系（新生力量和创业元老）处理不当，有可能导致核心团队或核心人才流失等严重问题。其次，随着责任、权限的下放，很多以往人才储备不足的企业，会出现“机制”和“能力”不匹配的问题。再者，体制调整是一场内部“革命”，企业创始人或领导人要真心放权，并适应新的组织规则，采用新的领导方式。因此，第二次的管理整合也包含企业价值理念体系的梳理、调整及重塑。

第四阶段：分蘖成长阶段

经历了第二次管理整合，企业将从“优秀”走向“卓越”。此后，企业从体量较大的单一个体，演变为由多个强大个体组成的“集团军”。企业这一阶段具有以下特征：

第一，在主营业务成为行业、市场领先者的基础上，利用主业积累的资源（技术、人力资源、信息、供应链、品牌、渠道等）进行多元化扩张。或者进行产业链的纵向整合（前向或后向一体化），或者进行横向的相关多角业务延伸。

第二，企业此阶段的主营业务，其所属的行业通常进入成熟期，其成长空间主要源于行业整合；因此赢家通吃的局面将会出现。也就是说，市场或行业领导可以凭借位置优势即领导者地位所具有的马太效应，获取更多资源，超越竞争对手，构建相对垄断的优势地位。

第三，无论是多角化扩张，还是主营业务的发展，都需借助于资本运作，以收购兼并为主要手段。因此，在此成长阶段，企业与资本市场的积极互动、拓展资金来源殊为重要；同时收购兼并后的管理整合能力是快速成长的关键。

第四，经过多年的锤炼，企业已建立起较为坚实的管理平台，足以支撑多角色业务的发展；在主营业务或其相关领域，已有较强的技术能力甚至是核心技术。即便市场规模不再扩大，企业仍有可能基于能力而成长。

企业在这一成长阶段，关键的战略驱动因素，除从“大”到“更大”，从较“强”到“更强”的组织冲动和惯性之外，首先要构建产业生态，充当产业链的组织者和整合者，比如基于平台产品的产业生态构建（“安卓”操作系统）、基于上游核心部件的产业链整合（英特尔）、基于通路资源的垂直一体化（沃尔玛）、基于顾客资源的同心圆业务结构（腾讯）、基于核心技术的“树”型业务结构（IBM）——这也可以理解为商业模式的一种创新。其次是进入全球市场，真正成为一家跨国企业。在全世界范围内进行产业链的空间布局，整合所需的资

源。在这两方面，中国企业除少数之外，鲜有其他案例，这也说明中国企业在成长的航程上任重道远。

从管理角度看，这一阶段最大的挑战来自外部环境：主营业务（可能不止一个）的市场需求饱和并开始萎缩，行业进入成熟期的末端并有可能进入衰退期。同时，在现有的行业和市场中浸泡已久，商业模式已经固化和老化（和创新性的商业模式相比）。此时企业需要进行一次战略调整：以未来发展为目标，以战略重构为主题，以寻找新的成长空间、重建商业模式，以及相应的组织变革为主要内容。这是企业一次大的战略转型，是企业对环境重大、深刻变化的理性应对，往往具有颠覆性。不进入新的产业领域，增长将难以为继；不进行商业模式重构，将会被改变竞争规则的颠覆者超越。联想、海尔、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈尔等一批成长周期较长的行业领导者，目前都面临这样的战略难题。

第五阶段：整合成长阶段

新的创业航程开始了，我们“从终点又回到了起点”。在新的成长阶段，企业一方面要对新战略、新模式进行验证（包括外部验证是否可行，内部检验是否高效），另一方面需基于新战略发育、积累新的能力，包括技术能力和管理能力（包括新的领导力）。尤其重要的是，需依据新的业务结构、商业模式、运行方式调整企业文化，引入新的价值观和理念，使企业未来的成长具有根本上的保证。

从操作角度看，企业在整合成长阶段，需注意两个问题：一是新老业务的区隔。很多企业战略转轨转型，不可能抛掉所有的老业务，但在转向新的业务时，若无重要的资源共享，最好还是在人员、管理体制、激励机制甚至空间布局上分离开来，给予新兴战略业务一个相对宽松、宽广的发展环境。二是开放价值链，变为吸纳外部资源的创业平台、合作平台和分享平台，构建多种类型、多种形态的伙伴关系。在互联网的支撑下，企业应该成为既有统一性（“集中力量办大事”，对新兴业务和新的核心能力继续聚焦和压强）、同时又有弹性（根据项目，内外部要素形成多种组合）的新型组织。它的边界是模糊的，说明整合资源的范围十分广阔、途径也多种多样，同时也说明将市场机制和组织机制这两种资源配置方式已经有机地结合起来了。 责编/寇斌