陈裕光积极推广惜食文化

文_施文 图_施文 责任编辑_老秋

大家乐快餐与香港人的生活可谓关系密切，不管你是甚么阶层，总会有光顾大家乐的机会，而事实上，今日的大家乐快餐的版图已经冲出香港，朝着大中华市场扩散，将香港人繁忙的快餐文化带到内地大城市。

尽管香港人对大家乐耳熟能详，但如果问一句：「大家乐的老板究竟系边位呀？」相信香港人未必能够实时给出正确的答案，这也难怪，因为大家乐的老板平日处事低调，除了公司公布业绩场合之外，平日鲜有见他曝光。假如大家仍未回答的话，就让笔者揭开谜底吧！他就是陈裕光先生(洋名Michael)。

餐饮初上市 曾不获认同

年过60的陈裕光，祖籍顺德，在香港出生，是大家乐创办人罗腾祥的女婿。他在喇沙书院读至中七转往加拿大继续升学，在曼尼托巴大学取得社会及政治学学士和城市规划硕士，曾在加拿大居住12年，突然有一天，竟想回港闯一闯。他说：「只是『贪得意』，所以把很多行李都留在加拿大。」回流香港后，他加入香港政府拓展署。至1984年，大家乐另一创办人罗开睦邀请他加盟大家乐出任企划顾问一职，首要任务是令到分店数目不足30间的大家乐上市。终在1986年，大家乐成为本港首间上市的饮食集团，市盈率(PE)与汇丰银行看齐，惟当时社会不看好，陈裕光说：「当时有一篇社论指：『这是甚么世界，餐饮业也可以上市。』」1989年，陈裕光成为大家乐行政总裁。1997年，升任为集团董事局主席。他与饮食业纠缠大半生，但原来修读的大学学位，竟与饮食业沾不上边。原以为有天会返回加拿大，却最终在香港「落地生根」。

升质量成本 生意反做大

1989年，他年仅39岁当上大家乐行政总裁，至1997年跃升为集团主席。陈裕光带领大家乐经历了香港不同的高低起伏浪潮，他回忆起来别有一番滋味在心头。他说：「我刚成为CEO，集团内有很多董事决定移民，只余下我镇守大本营，有很多问题要考虑，例如是否有资金发展下去，是否仍要投资等。」他自觉是家族成员之一，责任感驱使他继续撑下去，「前国家领导人邓小平说过：『发展是可稳定人心的方法』，倘若我退缩，整间公司可能变得散乱不堪。」

难忘沙士 肩负社会责任

他说，大家乐在1986年上市时，由于为了「做靓盘数」，在90年代初犯下小错误。当时为了追求盈利，推出很多成本很低的食物，例如麻婆豆腐饭，甚至有分店为了节省电源，到晚上仍是灯光昏暗。不过在1997年香港回归祖国，他决定来一场企业改革，「把一些资金投放在装修上，推出更多烧味食品，虽然成本被推高，但顾客量却节节上升。我明白到『盈利只是质量的副产品』。」

1998年的亚洲金融风暴，本港饮食业营业额由560亿元萎缩至480亿元，别人开源节流，陈裕光却一反其道，大洒金钱提升大家乐形象，成功令大家乐在逆市下保持盈利。然而至2003年，沙士一疫再度拖垮饮食业市道，他称：「大家乐承包了很多公立医院的饭堂，但当时没有人探病或吃饭，情况真的很恶劣。」

沙士蔓延全港之时，大家乐没有盈利当头，反而紧张社会责任。陈裕光说，当年大家乐的员工每天要抽「生死签」，以决定谁人送饭到公立医院的病房；淘大花园E座被封锁，大家乐亦要肩负送饭给隔离人士的重任。

未惧海啸 满腹拓展大计

沙士过去，本港消费市道仍一潭死水。陈裕光称，幸好当年中央开放个人游，这份「大礼」令饮食业谷底反弹，至今饮食业营业额已升至780亿元。去年是大家乐成立40周年，再遇上金融海啸，惟陈裕光面对困境没有一丝惧怕，在未来仍有满腹拓展大计，他表示有信心在5年内，令到大家乐旗下的集团在全球增设1,000间分店。

大家乐自1968年10月成立至今已46年，开始时专门售卖炸鸡髀、热狗等西式快餐，多年来不断转型，至今推出的食物已是适合香港人口味的中式快餐，款式更推陈出新，包括海南鸡饭、煲仔饭、一人火锅、鳗鱼饭等。陈裕光直言，大家乐每天在早、午、下午茶及晚市，合共出售100款菜式，不易让客人吃腻，「所以大家乐可在香港立足。」

陈裕光是大家乐第三代主席，在1989年接管大家乐的业务，成为掌舵人至今。他说，一直很注重食物水平及款式，「我们的食品富东方色彩，过年甚至有盆菜。我自己每周也吃三至四次大家乐快餐。」

他说，目前大家乐的食品近九成是中央厨房生产，火炭厂房负责食物切割、半加工等程序，再分发至分店层面，以减少人为错误，「我们对食品质量要求有清晰的标准，食材采购自世界各地，例如鸡蛋及鸡髀是来自美国，牛扒及鱼柳来自新西兰，猪扒则来自巴西，原材料来港后，再送往中央(厨房)产制及精准切割。」

饱读书富学识 不怕卑躬屈膝

陈裕光的嗜好有点特别，他每天会把喜欢的报道剪下来，再分门别类存起，闲时拿出来阅读，他说这个习惯是从当上CEO后培养出来，至今已有20年。曾经是天主教徒的他说，很多人求助于宗教是由于解不开心结，他则经常阅读，发现书本可以令他解困及纾压，「当我看书时，发现自己进入了另一境界，脑中不再想到其他事情。」

外表看来像40出头的陈裕光，怎看也不像年逾花甲，但原来他的儿子已33岁，女儿亦29岁。陈裕光表示，每天也会腾出时间做运动，从前喜爱踢足球及打网球，但自从患了脚伤后，他现在只会跑步及游泳，不过每周也会有三小时用来跳社交舞。

贤妻才艺兼具 各自精彩

陈裕光自言年轻时睡得少，因为他是一名刻苦的学生。他说，在加拿大读书时，放学后会赶往安老院上班，夜晚也是留在安老院温习，「外籍老板常常怀疑我偷偷睡觉，于是给我一桶油漆，要我每晚在墙上扫油，后来长者投诉油漆太臭，才免了我的苦差。」他表示，很多大学生或读书人会介意卑躬屈膝，然而他对服务性行业却没有任何介怀。

至于他的妻子罗碧灵，是在加拿大读书时认识的，他称赞太太多才多艺，「她与我一同返回香港，现在她有自己的股票行，亦经营会所生意。我们各有各做，回到家再互相分享，交换意见。子女可能是耳濡目染，他们出来工作了多年，也想学我们做生意。」

问到退休生活，陈裕光略为想一想，笑称：「我一生中也没有大计，小时候摄影师问我想做甚么职业，我于是打煲呔扮梁醒波(已故艺人)，因为我想做总经理，这是唯一的愿望，哈哈！不知道现在的我是否已成为总经理？」他自言，退休后或许会当起教师来，以自身经验教育下一代。

北上攻华南 上海待揣摩

不少企业在拓展业务时都北望神州，大家乐亦不例外。大家乐早于1993年已觑准内地市场大举进军，至今已有62间分店，当中56间集中在广东省，「刚开始时是蚀钱的，像『交学费』一样，近几年已在内地找到定位，开始有盈利了。」陈裕光笑说。

大家乐旗下集团，包括大家乐快餐、意粉屋、利华超级三文治、泛亚饮食等，现于全球有581个营业单位，当中320个是在香港以外，包括中国内地、美国及加拿大等国家。陈裕光表示，内地市场深不可测，「华东、华南、华北是南辕北辙的市场，所以不可以当作一个市场来看。」

他举例说，华南地区开设分店，经营起来较容易，「因为与香港人口味相似，而且市民消费力强。」然而上海市场，陈裕光指与华南地区有微妙差异，「上海人对饮食的要求，比不上对化妆、衣服等追求。上海人会觉得，付出廿多元(为甚么)仍要自己捧餐，所以我们在上海分店会有送餐服务。」他无奈称，至今只有六间大家乐分店在上海，仍在揣摩如何拓展该市场。

不过他称，对内地市场依然雄心勃勃，已在广州兴建培训中心及食品加工厂，并在华南地区加开20间分店，聘请1,000名职员。至于香港，他说大家乐在港扩充亦不会怠慢，未来会继续增设分店，使用了15年的火炭大家乐厂房，亦迁移至大埔工业邨。

鼓励「食得晒唔好嘥」

近年，陈裕光积极投入公益活动，除了每天将厨余捐予本港慈善机构「惜食堂」之外，还不时推出「食得晒唔好嘥」活动，在今年7月至8月31日期间，凡于大家乐的午饭或晚饭时段惠顾饭类食品，除却蒸饭及焗饭，在购买时向职员表示「少饭」，大家乐将每个餐拨捐港币二元予「大家乐x食德好小区待用餐券」计划。

其实，类似活动早在2009年亦举办过。根据早前环保署公布的数据，香港2007年的弃置食物高达120万公吨，足够1,752万位饥民一年的紧急粮食需要，可见浪费情况实在严重。有鉴于此，大家乐特别与香港圣公会福利协会「恩泽膳」短期食物援助服务计划（下简称「恩泽膳」）- 香港其中一间食物银行，合办「大家乐280C爱心」行动。客人只要扬声「少饭」(按标准出餐份量减20%，焗饭及蒸饭产品除外)，大家乐将捐出港币一元予「恩泽膳」，透过此活动，希望市民减少浪费之余，更应珍惜食物，帮助有需要的人。

大家乐与「恩泽膳」举办的「大家乐280C爱心」行动，意思是取自一碗饭约有280卡路里 (Calorie)，其实饮食只在于吃得饱，每人只需要吃自己所需的份量就足够，吃不完的份量就要避免浪费；而「C」与「施」同音，代表把吃不完的卡路里变为可「施」赠的爱心。而「恩泽膳」一直以来都致力提供食物援助予社会有需要人士，理念与大家乐相同，因此，大家乐与「恩泽膳」携手合作，而活动将所筹得的善款，大家乐会以食物券形式捐赠该慈善机构。

推动减废再生计划

另外，根据环保署香港固体废物监察报告的统计显示，香港人每日弃置超过1700公吨塑料废物。地球要完全分解一件塑料制品需时400年，可见塑料对环境造成之破坏。大家乐特别关注环保问题，年前亦举行过「环保餐具换购行动」，推广减用即弃餐具，而换购行动所得款项将全数拨捐「仁爱堂环保园塑料资源再生中心」，推动减废及支持塑料再生双管齐下，呼吁全港市民一同参与，「爱生活，爱地球」。

仁爱堂辖下的「仁爱堂环保园塑料资源再生中心」是全港唯一只进行本地废弃塑料回收及资源再生的机构，成立目的有四：一为回收本地废塑料进行分类及加工处理等步骤成为再生资源；二为透过公开招标将再生物料售回现存市场业界，用以制造有用的产品；三为推动环保教育；四为提供就业机会给新界西区居民。根据仁爱堂总监（企业营运及发展）黄乐珺表示，该中心成立以来处理接近一千公吨废塑料，经过分类、清洗、破碎及拉粒等四个步骤，废弃塑料便可再生成有用的塑料原料。 在回收的废弃塑料中，接近80%经该中心处理后可以循环再用，减轻堆填区的负荷，同时为回收的废塑料提供合乎环保原则的出路。

根据计划，大家乐顾客可以港币九元换购价换购循环再用餐具一套。一套三件的环保餐具包括不锈钢筷子、叉及匙。活动完结后，大家乐将会把所得的款项全数捐赠「仁爱堂环保园塑料资源再生中心」，用作添置回收笼及回收桶等设备，从而增加塑料回收点。此外，中心亦会利用是次捐款进行环保教育工作，安排学界及公众参观中心的回收及再生过程，从而推动环保教育。

自比「农夫和渔夫」

年过60的陈裕光时常自比「农夫和渔夫」。在人生上半场，即过去30年，他的精力放在打理家族企业，通过不断改善「工具、生产效率、土地」等管理方法耕种土地。

而2011年12月卸任首席执行官后，他开始进入下半场的「渔夫生活」。自由寻找有价值的事业领域、授人以渔—这是他自认为渔夫生活的两大特点。于是他将很大精力放在一个「新事业」：用私人财富创立家族传承学院。

对于从事家族传承相关的事业，陈裕光自身有很深体会和经验。因为大家乐集团创立于1968年，创始人是陈裕光的岳父罗腾祥，1986在香港联交所上市，目前是全球较大的中式连锁餐饮集团。

1984年，他受邀加入大家乐集团，1989年出任行政总裁一职，并从2012年4月起，以非执行董事的身份执掌董事局主席一职。目前首席执行官一职由罗氏家族成员、时任执行董事兼行政总裁的罗开光接任，罗是创始人罗腾祥之子。

陈裕光认为，与欧美家族已达到知识教育层面的传承不同，内地的家族传承主要还处在低层次的财富传承。另外通过建立家族议会的方式，也可说明家族多代成员之间的沟通障碍。

拟实现建屋教书两件事

卸任首席执行官一职后，虽然陈裕光仍会参与上市公司的企业策略、内部管理、审核等方面工作，但是日常的管理工作已大大减少。于是在人生的下半场，他打算实现一些小时候的梦想。

陈裕光曾在香港、加拿大的政府机构担任专业城市规划师，目前也是这两个地方的规划师学会会员。盖一栋物业是他正在筹划的事情，并将地点放在了广州。也正是由于城市规划师的职业习惯，喜欢考虑未来五至十年内的事情，于是从事家族传承教育成了他要做的第二件事情。

目前他在家族传承业务重点放在内地、香港两地，主要以中小家族企业为主，尤其是正准备上市的。在他看来，内地面临的企业传承问题较为严峻。「我看过一份研究报告资料，未来五至十年是内地企业传承的关键期，约有300万民营企业家要解决这个难题。」陈裕光说，同时内地的家族传承又面临新的难题。

首先内地家族传承的经验并不丰富，属于低层次的财富传承，而欧美很多家族已经传承五、六代，达到知识教育层面传承。这就需要借鉴国外的经验。

「传承有『五位理论』，由低至高分别是：财富传承、企业传承、家族价值观传承、成员关系维系和知识传承。」他补充说。

其次中国家族会深受儒家思想影响，所以传承的家庭价值观等也会出现新的特点如重男轻女、论资排辈、尽孝道等。虽然私人银行、保险公司、律所等在金融、法律等方面很专业，但无法填补家族价值观、家庭关系教育等空白。

在他看来，很多传承失败的案例，问题往往来自于家族价值观、成员关系。他曾经接触过一个案例：父辈已经60多岁，有五间厂，近十万工人，想直接把担子交给26岁儿子，但后者却因为压力非常大，并不愿意接手。因为各方眼光都放在他身上，做得像父辈成功会被认为理所当然，否则就得背上「败家仔」名声。

再者从第一代传承至第二代，代沟难以逾越。体现在内地第一代企业家打拼30多年后，难以完全放手企业的控制权，而二代却未必能认同父辈的价值观。

陈裕光接触众多「企二代」后发现，他们最关心的话题是，接班后能否真正掌握家族企业的主导权，实现自己的存在价值。除了接班外，企二代还喜欢通过创业、慈善等方式寻找自己的存在价值。

譬如，陈裕光的儿子并不愿意从事家族快餐业务，所以到上海成立面包连锁店，女儿则是餐厅设计师。「我也很乐见这一切，既传承家族的企业精神，又可开拓新的领域。」他说。

对于内地家族传承，他给出的建议是，首先内地企业家不应只花大量精力打拼事业，而忽略家庭关系以及对二代的言传身教，目前这个问题更为重要；其次，要尽早培养下一代对家族企业的归属感，不应等到子女近30岁时才仓促交班。

家族承传需中间人协调

接触许多企二代后，陈裕光发现一个有趣的现象：即在给第一代、二代进行交流培训时，对方往往都提到希望下次能将各自内容也告诉子女或父辈。这说明两代之间的想法还有明显不同，需要中间人从中协调。

「除了单独沟通外，欧美家族还会家庭议会的模式，包括完整的章程、报告等，将沟通更加明示、透明化。」他介绍说。

另外，随着家族的代数、成员不断增加，如何帮助家庭议会培养家族领导人，也将成为传承的关键。最近陈裕光接触了欧洲的一个家族，源自19世纪，现成员共有600多人。每年一次的家庭大聚会，各个成员都想法各异，有些想要分钱，有的希望企业继续发展，还有的想做慈善事业，协调这些成员的关系也并不容易。

「对于至少四五十人的大家族而言，家族领导人培养就非常重要。因为涉及到血缘关系，它的管理哲学要比学院的企业管理课程还要高深。」陈裕光感叹。S