财务管理者应具备的素质及培育

刘秋平（宁波宁兴贸易集团有限公司）

财务管理者应具备的素质及培育

刘秋平
（宁波宁兴贸易集团有限公司）

【摘要】当前,经济全球化浪潮势不可挡,知识经济方兴未艾，无论是虚拟经济还是实体经济都呈现出一种爆发的态势。这一发展趋势，给企业财务管理带来了新的机遇和挑战，也促使企业决策者对财务管理提出更高的要求。本文主要以管理会计学为理论支撑，以财务管理实际操作为依据，面对财务管理现状重点围绕部门管理、预算管理、成本管控、资金管理、纳税管理、风险管控等方面，对如何充分发挥财务管理在企业管理中的积极作用进行探讨。

【关键词】管理预算成本资金纳税风险

目前我国财务会计从业人员达到1400余万①数据来源于2012年6月25日中国青年报。，但是素质参差不齐，且有不少是半路出家，大多数只能从事基础的会计核算工作。一方面众多财务管理者依然被定位为财务会计甚至是记账员、报税员的身份，被排除在企业经营管理之外；另一方面，据权威媒体披露，随着我国经济的快速发展，财务管理者缺口达到30万人②数据来源于2010年11月28日华西都市报以上。

目前，财务管理者主要分为以下三个层次：

（一）账房先生式的财务管理者，其工作范围有编制报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制。

（二）总会计师式的财务管理者，其职责除以上内容外，还包括全面预算、融资活动、资金管理、产品定价、成本控制。

（三）超级（真正的）财务管理者，除以上工作范围外还有财务战略、资本运营、绩效考核、企业及财务风险管理和控制、企业价值评估、公司治理、管理勾通，还是公司战略主要制定者之一。

而事实上我们的财务管理者很少能达到第三层级，甚至大多数还停留在第一层级上。

一、财务管理者应具备的素质

财务管理是企业管理非常关键的一环，发挥着至关重要的作用。财务管理者应当充分发挥自身作用，丰富财务管理知识，积极投身于企业经营管理中去，在推动企业发展的同时体现自身价值。为跟随企业发展，应对多变的经济及社会形势，笔者总结了财务管理者至少应具备的十项能力：

（一）既要对数字敏感，又要有丰富的财务会计知识，能从数字中看到企业的未来发展趋势。

（二）不仅限于财务会计知识的储备，具备T型的知识结构。

（三）良好的文字功底。文字是工具，是包括拟股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括产品出口的销售合同的基础。

图1　德勤关于西方会计发展的财务部门工作分工

（四）团队精神。财务管理者要善于团结每个财务团队成员，合理安排工作岗位，发挥成员各自的特长。

（五）沟通能力。大多数会计人员不善于沟通，性格内向，但是沟通能力是财务管理者必须具备的才能。

（六）要有工作压力和吃苦的准备。会计工作加班加点是常事，碰到突发问题更是如此。

（七）持续不断的学习准备。在工作中学习，把学习与工作结合起来，更有利于经验积累和职业发展。

（八）财务管理工具的掌握。现代化的办公，是集成化的办公，所以必须掌握ERP操作，如用友、金蝶、SAP系统，而财务分析不可避免的会用到EX⁃CEL、PPT等办公软件。

（九）学会用人。财务是一个至关重要的部门，很多商业秘密都集中于此，财务管理者应用两个标准来衡量人，一个是品质；另一个是专业。

（十）原则性和灵活性的把握。财务是一个直接关系到企业每个人利益的部门，很容易成为众矢之的，但是财务又有监督的智能，不能突破原则。所以一定要在坚持原则的情况下把握灵活性。

二、培育财务管理者素质的有效对策

（一）提升财务管理者部门管理能力

1.制定相应财务制度，设定岗位职责

财务管理者应当结合公司实际，制定出与公司发展相适应的财务管理制度，将之作为公司处理财务事项的规范和准则，以此来加强公司的财务管理和经济核算，规范公司的财务行为。同时，合理设定岗位职责，明确各个岗位的责、权、利及管理要求，提高执行力。

2.合理制定指标，进行KPI考核

图2　

KPI考核至关重要，它不仅能让员工明白做事的对与错，优与差，更能引导他们关注具体工作，参与过程管理，而不是事不关己、高高挂起。比如，应收账款周转天数，上一年实际测算出来应收账款周转天数是70天，今年则必须有所提升，65天是满分，70天是60分，超过75天是0分，再根据指标所占权重计算出分数，与其绩效工资挂钩。如图2。

3.注重工作总结与提升

总结主要包括月度工作总结、每周工作报告及工作计划，总结会议由相关员工轮流主持，每月分享一名员工的学习心得，旨在努力打造学习型部门。在工作计划当中，应对重要事项、周期性事项进行重点列明，并进行时间节点的把握，既能加强对工作的管理，也能对自我进行时间管理。同时，书写每日工作日志，每周、每月进行工作回顾，进行日工作报表及问题跟进，定时做好工作计划及总结，在时间节点上进行把控。

4.内外沟通保持信息流畅

内部沟通非常重要，首先传递信息、要求、管理思路；其次是信息的反馈，不要出现政策出不了公司甚至部门的情况。外部沟通需要把握两点原则，一是互惠互利，找到双方利益切合点，达到双赢；二是建立良好的人际关系。

（二）提升财务管理者全面预算管理能力

1.把握全面预算的关键点

（1）指标的合理性与准确性，要做好预算，不仅要有非常强的专业知识，也要对行业有非常强的了解，更为重要的是对公司的具体业务、操作流程要有比较强的理解。预算只是工具，所以指标的合理性与准确性显得尤其重要。（2）专业技能，预算是一件基于现在对未来的一种判断，不仅需要宏观上具备比较强的判断能力和相当强的信息，对微观的操作，如指标的理解与关联，EXCEL等办公软件的操作都必须具备一定的水平。（3）指标的沟通，预算涉及到资源的分配，预算指标最终确定并让各方都基本满意是非常需要技巧的一件事情。

2.全面预算的绩效评估

对预算执行情况进行总结评估是十分必要的，不然预算就失去了意义。（1）效果评估：预算编制时的假设条件是需要有专人跟踪和监控的。因为任何预算都是建立在业务计划的基础上，所有的计划都必须有假定的范围和商务条件。企业实际运行与假定的商业环境是不可能完全相符的，那么，假定条件，例如汇率、基础原材料、国家宏观政策，企业内部的调整，等条件变化后，业务计划也会做出相应的调整，预算也要对相关项目进行跟踪和分析。（2）建立相应的考评体系能对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善企业的内部控制。

（三）提升财务管理者成本管控能力

1.基于对成本核算及费用构造的理解

要对成本进行核算管控，成本分为生产成本及直接、间接、期间三大费用，而生产成本又分原材料和制造费用，制造费用根据不同企业的性质又可以细分为人工、动力、燃料、包装等方面；三大费用同时也会涉及到固定费用和变动费用，可控费用和不可控费用。也就是说，只有了解它，才能去管控它。同时对成本控制要做到事前有预测，事中有控制，事后有分析评价。

2.决定成本管理方法，进行成本分析控制

（1）核心关注产品生产成本，对此可采用ABC管理法。仔细研究生产工艺乃至整个公司的业务流程，基于不同的业务规模，做出几个版本的、细到每个动作的预算模型，用来指导我们的成本控制——即强调从目标出发的、考虑销售额浮动的弹性成本控制。基于成本动因去核算，分设不同的成本中心进行控制和考核，依靠公司的技术部，建立产品的BOM资料，建立标准成本制度，然后进行月度财务分析，分析成本差异，进行成本管控。

（2）对于采购成本，运营ABC采购管理法。对于在公司的战略层面属于不同层次的采购采取不同的方法，尤其是对于公司核心产品的成本，我们进行集中采购；把握供应商之间竞争性的谈判技巧；同时对于包装及运输进行优化；并且通过延长付款时间，既降低运营成本，同时还保证了原料的安全。

（3）关注沉没成本。沉没成本，是很多企业难以发现的东西，也是企业很少去关注的细节，但是却极大地影响了企业成本管理的效率。借助ERP，实行集成化管理，同时注重细节，在财务管理过程中发现问题，提出合理化建议。

（4）重视库存管理，实现定单式生产。对于一些常规性的原材料少量备货，测算经济批量采购，加强对于不良存货的管理。控制质量成本及浪费，设置质量指标。制定质量成本控制的标准，坚持质量分析等。

3.数据分析，绩效考核

（1）成本费用分析。方法主要有：①整体差异化分析方法可以通过与同行的横向比较、损益表、资产负债表、损益两平点分析等几个项目来进行。②个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。③整体预算的差异是从整体差异分析里找到原因，可从部门入手找原因，如为什么公司的利润比以前少，到底是业务部门的业绩衰退，还是制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。④量差与价差是主要分析方法。如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

（2）绩效考核。在进行了财务分析之后，后续的就是对相关部门进行绩效考核，根据之前制定的相应的指标，细化到部门和个人，进行精细化管理。

（四）提升财务管理者资金管理能力

1.提升资金的效率

资金存在一个时间成本，同时要支付相应的利息，因此，要保障资金的效率。笔者在实际操作过程中首先对整体资金需求量进行测算，得出总量后，再对每月的资金运营进行预决算，得出更为详实有效的数据进行管控。同时，加强流动资金管理，加快流动资金周转，减少流动资金占用，有利于加强经济核算，提高生产经营管理水平，促进企业发展。在实际操作过程中开通网银之类的电子化操作手段，也可实现快速的资金流转。

2.降低融资成本

融资是企业财务中经常运用的杠杆。面对不同的融资方法，融资成本的考量尤其重要。对于规模以上企业来说，可以选择发债，银行借贷、上市等多种方式，对于中小企业来说，渠道相对单一，大部分来源于银行。

在操盘的银行融资方面，可以运用：①利率的调整。在利率处于上升通道时，把利率由浮动利率改变为固定利率；在利率处于下降通道之中时，把利率由固定利率改成浮动利率。同时，在跟银行谈判过程中，尽量争取优惠的利率。②融资产品的选择。为了满足企业多样化的需要，银行融资品种比较丰富，利用各种融资产品不同的优惠条件去操作，有利于降低融资成本。

3.确保资金安全

对于企业来说，资金链的安全永远是在第一位的：①财务对现金流进行管理，通过资金预决算以及现金流量表，建立一定流量的资金池；②对投资项目要进行审慎评估，尤其是整体投资的资金流情况、资金来源，不能拍脑袋决策，尤其针对一些大的投资，尽量有对冲风险的能力；③对内进行流程控制，监督资金的消耗过程，尤其是出纳岗位，比如付款，出纳跟复核的人一定要分开，每月的银行账与企业一定要账账一致，账实一致。

（五）提升财务管理者纳税管理能力

1.企业纳税成本

企业纳税，实实在在关系到税款成本，涉及到经济利益的流出。目前主要为两大成本：①办税成本，中国的税源主要分为流转税和所得税，尤其是以增值税、消费税、营业税为主的流转税占了我国税源的七成左右，其他的资源税、财产税及附加税所占比例相对较小。②风险成本，纳税尤其是经过筹划的纳税，会面临着筹划风险，同时，各自的知识结构甚至对政策理解的偏差，都有可能使纳税存在风险。

2.合理进行纳税筹划

纳税筹划是避税，不同于逃税。做聪明的避税者，既为企业节约了税收，又降低了风险。流转税是很多企业的第一税负，因此对流转税的筹划是重中之重，主要筹划手段如下：

（1）使用较低税率。例：量贩式KTV的纳税筹划，因为KTV属于营业税中娱乐业的纳税范畴，必须面对20%的高税率，由于量贩式的还涉及到销售商品，可注册两个公司，一个是纯K歌的娱乐业，按照20%缴纳营业税，另一个是商贸销售公司，销售商品，适用17%的增值税税率。

（2）缩小课税基础。指纳税人通过缩小计税基数的方式来减轻纳税义务和规避纳税负担的行为。缩小税基一般都要借助于财务会计的手段。该方法流转税、所得税都适用。增值税：例某染厂，从坯布厂采购坯布，加工完成后将成品卖给进出口公司。经过筹划改变操作方式，直接由进出口公司外购坯布，然后以委托加工的方式发送到染厂加工，染厂只开染色费用给进出口公司，由于课税基础少了一道坯布，大大降低了税负。所得税：如我国税法规定，企业取得的国债利息收入不计入应税所得额，因此企业在进行金融投资时，当国债利率高于重点建设债券和金融债券的税后实际利率时，应当购买国债，取得纳税利益。

（3）递延纳税。资金有时间价值，延缓纳税期限，可享受无息贷款的利益。一般而言，应纳税款期限越长，所获得的利益越大。例：某公司以老板个人的名义投资房地产，清算时不可避免的碰到了缴纳巨额个人所得税的问题，可注册成立一人制有限责任公司，巨额利润变成了企业的未分配利润，只要不分配就不存在纳税的问题了，而一人制公司可以用来消费（比如购车），跟自己的税后利润区别不大。

（六）提升财务管理者风险管控能力

1.风险形成过程

从根本上讲，企业经营必然导致经营风险。发生财务风险主要是由于举债等导致的。财务风险主要表现为以下方面：

（1）资产方面：包括资产质量，如不良资产比例失调；资产结构，如流动资产与固定资产的比例失调、速动资产比率失调等。

（2）资本方面：包括资本结构，如股本构成比例不当、所有者权益组成畸形、负债与权益比例失调等；利润分配。如是否分配的选择、派现与送股的选择、是否资本公积转增股本的选择。

图3　

（3）支付方面：如现金短缺，不能支付到期债务的风险。

（4）筹资方面：如是否发行股票或债券及不同发行方式的选择、长期借款与短期借款的选择、股东的选择及信誉等级的评定。

（5）投资方面：如投资方向、投资品种、投资方式的选择。对投资项目的控制能力及效果。

（6）资产、债务重组：如重组类型、重组内容、重组方式、重组伙伴的选择。

（7）财务政策、会计政策与财务预测方面的失误或预测偏差。

（8）内部控制方面：指内部控制不到位，制衡机制不能有效发挥作用导致的财务出现问题。

（9）金融市场方面：主要是来自资本市场的利率、汇率、股票和债券价格波动对财务带来的不利影响。

2.管控风险

本文例举以下几种方法对一般性的经营风险有一定的控制性，更高层次的资本运做、战略管理可能效果有限。

（1）第一道防线是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风险和操作风险等，系统化地分析、确认、度量、管理和监控，企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断测试和更新。

（2）第二道防线是标准化、系统化作业。有条件的公司可以在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理部，其组成部分可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部门，风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作。一般的企业由财务对企业营运过程中产生的财务风险进行控制，如管理应收款，建立客户档案，进行信用评级，建立红黄绿的发货制度，发货后及时取得回执、对账单，及时开票。

（3）第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题，这个就是很多企业设置独立于企业日常管理、直接归属于董事会领导的内部审计部。内部审计主要关注：①流程标准化操作，这个既涉及到风险也涉及到效率。②合理性，合理性是基于职业判断，如果某项费用畸高，某项指标异常不合理，都是值得关注的重点。③细节，在细节中很容易发现问题，如承兑收据财务忘记取回，都会存在潜在的风险。

（4）通过财务指标的分析，建立企业短期和长期财务预警系统。从综合评价企业的经济效益即获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等方面入手防范财务风险。

三、结束语

现阶段，整体财务制度、企业财务体系都在发生日新月异的变化。新时代的财务部门，从利益上说，已经从单纯的成本中心转化为利润中心，管理好也能创造巨大的效益；从功能上来说，提升财务管理在整个管理体系中的重要甚至是核心作用是大势所趋。因此，作为一个财务管理者，如何提升自身技能，为公司的发展建言献策，为公司的决策者当好参谋助手，参与公司战略制定是我们必须面对的课题。

主要参考文献：

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[2]陈艳玲.对提高会计人员素质的思考[J].中国乡镇企业会计2010.12.

[3]丛雪静.小议会计人员素质的影响因素及优化措施[J].中小企业管理与科技，2010.3.

[4]朱元萍.浅谈我国会计人员素质的现状及对策[J].中小企业管理与科技，2012.2.

[5]徐萍.会计人员能力框架问题研究[M].厦门大学出版社，2010.

责编:萌娜

【中图分类号】F275