360度评估法在管理人员绩效考核中的应用对策

2015-07-17江苏省徐州经贸高等职业学校张超

中国商论 2015年27期

江苏省徐州经贸高等职业学校张超

江苏省徐州经贸高等职业学校张超

摘要：绩效考核作为一项重要的人力资源管理工具，影响着企业整体绩效的提高。科学有效的绩效考核能够提高组织的生产率和竞争力，能够作为管理人员人事决策的指标，能够更好地帮助管理人员进行自我管理，实现自身与上级领导更好地沟通，并提高自身的工作绩效。360度评估法作为一种新的绩效考核技术，它能够真实全面、客观有效地对管理人员进行绩效考核，适应当前管理的发展新趋势，所以现在越来越多的企业开始应用此项考核技术。本文就360度评估法在企业绩效考核中的实际应用提出相应的对策。

关键词：360度评估法企业管理人员绩效考核

360度评估法(360-degree feedback)也称全视角考核(Full-circle appraisal)或多个考评者评价(Multi-source assessment)。就是由被考核者的上级、同级同事、下级和客户(包括内部客户、外部客户)、外聘专家以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。形象的说，360度，就是全方位或全视角。我们可以把它设想成一个圆圈，被考核者处于圆心，考核者分布在被考核者四周。上级考核处于0度位置，顺时针旋转90度为同级考核，180度为下级考核，270度为客户考核，中间为被考核者本人的自我考核。

针对360度评估法在企业管理人员绩效考核存在的常见问题，有效地应用360度评估法对企业管理人员进行绩效考核可以采取以下对策。

1　做好考核的准备工作

(1)在考核前进行诊断。在使用360度绩效考核方法的时候，要看企业是否适用。应不失时机的寻找能够开展考核的机会，避免出现在错误的时机强行考核这种情况的发生，如组织处于人事调整关键阶段时不适宜应用360度评估法。

(2)要取得领导的支持和重视。在进行考核前，360度评估法的实施要得到上层领导的同意，因为考核不仅成本高而且费时多，这些都需要领导的支持和同意。

(3)负责组织360绩效考核工作的工作人员应该是专业人士。360度绩效考核实施的环境比较复杂，在复杂的环境下给考核工作人员提出了更高的要求。为了解决这个问题，就要培养专门的管理人员和专业人员进行360度评估法的绩效考核管理，另外一种做法也可以到专业的人力资源公司聘请专家来实施考核。

(4)在考核之前制定考核目标。评估目标明确，考核内容和考核方式因为考核目标不一样而有所不同，考核目标的不一样不仅会影响考核者，同时也会影响考核结果。

2　塑造匹配的企业文化

中国传统的企业文化已经对企业有着深远的影响，企业在短时间内无法完全改变它对360度评估法所产生的消极影响，但企业可以根据自身的特征，在确定使用360度评估法后，塑造竞争、开放、沟通畅通的企业文化，尽可能地实现与360度评估法的最佳匹配，尽可能地消除传统企业文化带来的消极影响，从而发挥360度评估法在我国企业应用中的最大效能。

对国内企业来说，360度评估法还是一种比较新颖的考核工具，它本身可能会是一把双刃剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如果企业文化与考核不匹配，360度评估法在实施过程中不仅会受到传统企业文化、传统价值观和传统思维方式的影响，出现各种偏差，最终导致考核的结果不准确而不能取得相应的效果，还有可能对企业现有的企业文化产生冲击，甚至是造成企业文化动荡。换言之，应用360度评估法不能“赶时髦”，而应考虑它是否与企业文化相“适应”。因此，为了尽可能降低传统企业文化对360度评估法的消极影响，在实行该方法前，应该对企业的内部文化氛围进行分析，通过企业文化调查的结果确认企业的文化现状，然后选择合适的文化建设战略重塑企业文化。

那么企业该选择何种文化建设战略呢？曹世潮提出：“文化的现状与理想状态的一致性在76%～100%，则一般选择文化传承战略；两者的一致性在51%～75%，则大多选择文化系统化战略；两者的一致性在26%～50%，则选择整合战略；两者的一致性在25%以下，则须实施变革战略。”

由此看来，如果一个人际关系紧张、高度集权的企业，企业管理人员与高层管理人员、下级之间的互相信任程度比较低，最好不要盲目地引进360度评估法。按照曹世潮的观点，这种企业的组织文化状态与理想状态的一致性很低，如果推行360度评估法，势必会受到以和为贵、中庸之道、集体主义价值观、等级观念、人情、面子等企业文化因素的影响，导致考核失败，造成企业管理人员与其他人员之间的不和谐。这种企业的文化建设可采取变革战略或整合战略。

变革战略是一场企业文化上的革命，它对原有的企业文化持否定的态度，文化建设在这里“又破又立，深入价值观，深入思维方式，深入个性和风格，是惊心动魄的”，整合战略则涉及了企业“整个文化架构，大部分的文化要素将被否定和重建”。无论是变革战略还是整合战略，对企业的变动都是根本性和颠覆性的，这种战略的风险非常大，因此，企业在实施变革战略或整合战略之前，必须认真审视自己是否真的需要引进360度评估法。

如果企业以团队方式进行管理的，组织结构呈扁平化，管理人员参与度高，信任度高，那么就为顺利实施360度评估法打下了坚实的基础。这种企业文化的现状和理想状态的一致性很高，文化建设可采取传承战略。

如果企业文化是介于两种情况之间，那么在企业文化建设问题上可以选择系统化战略。企业实施文化系统化战略，则需要对现存的企业文化进行梳理，剔除冲突的企业文化部分，补足疏漏的企业文化要素，使企业文化完整而有系统，为360度评估法顺利的实施，提高管理人员的绩效，增强企业核心竞争力作铺垫。

总之，企业采取适当的文化策略将企业文化与360度评估法进行匹配和融合，重塑管理人员的价值理念和考核方式，这样能大大降低传统企业文化精神在360度评估法中带来的各种消极影响。

3　建立科学的考核机制

为了使360度评估法取得良好的效果，应该制定一套科学合理的考核机制引导管理人员的实际考核行为，企业可以从以下几个方面着手。

3.1设置合理的考核目的

360度绩效考核的目的很多时候是用来确定薪酬，有的时候是用来奖惩，有的时候是用来晋升，也有的时候是为了个人的发展而进行的。360度评估法中一个关键的假设，即管理人员将从考核结果中获得对自己有益的信息，但是现在有关360度评估法的研究中，很多的注意力都集中在收集调查反馈，集中在凭借考核的力量来达到某些目的。

管理人员就是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，他们一般具有较高的学历、较强的业务能力和管理水平。和其他员工相比，虽然他们也看重薪金，但他们更希望在企业的平台上能够发挥作用，他们更注重自身的个人发展，自我价值的实现。

他们希望通过考核能够全面地了解自己的优缺点，为今后更好的工作提供参考依据。所以，考核目的设置的合不合理会直接导致考核的成败。因此，应该在考核前设置合理的考核目的。

3.2采取科学的信息处理方法

在应用360度评估对管理人员进行绩效考核时，企业和被考核者都十分关心考核的精度问题，误差是不可避免的，那么有什么方法能尽可能的减小误差。可以采用强制分布法，即强制性规定优秀、合格、差等级的比例，迫使考核者在打分的过程中合理的分布分数，避免所有被考核者的考核结果得分一致或相近，从而达到突出高绩效管理人员，暴露低绩效管理人员的目的。有学者用统计学的方法通过实际案例证明：用剔除离群值和标准化的办法可以消除这种偏差。这种方法的具体步骤如下：首先删除一些无效的考核问卷，包括：在和为贵、不想得罪任何人思想的影响下对所有的被考核者均给出了相同的分数，也即标准差为0的问卷；只给一个人评分，标准差不存在的问卷；对考核者和被考核者来说都是异常值的问卷；然后将考核者的评分进行标准化处理，即将原始得分转化为标准分，以便不同的考核者能够变换到同一个尺度下，标准分是一种由原始分推导出来的相对量数，可以用于说明原始分在所属的那批分数中的相对位置，其本质是一种与位置状况相联系的相对分数。剔除离群值和标准化的处理之后，可以使获得的考核结果更加科学、合理。

3.3建立严格的保密制度

在实行360度评估法时，上级可能担心下级利用考核的机会发泄对其的不满，下级担心如实反映情况尤其是不良情况会被上级报复，同级则担心真实考核会导致同事之间关系不和睦，因此，实施360度评估法最关键的环节是建立考核者和被考核者相互之间的信任，考核的进行不仅要采用匿名的方式，还要做好考核结果的保密工作。

在匿名的考核方式和严格的保密制度下，考核者无需担心因为做出不利于被考核者的结果，而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到损失，从而消除传统观念在考核过程中给考核者带来的心理窘境，考核者也就更加愿意提供更为客观、真实的考核信息。但是，在匿名考核形式的基础上，人力资源部门要适度地监督考核者，使其不得因匿名形式而有滥用权力、公报私仇与马虎了事的考核态度。

另外，由于360度评估法定量考核较少，定性考核较多，造成考核的主观性比较强，考核的过程也比较容易受到传统观念的影响而出现偏差，因此，企业可以尝试将360度评估法与KPI业绩指标考核结合起来，这样就可以使得定性评估与定量评估相结合，使评估更加全面、准确。

4　建立顺畅的沟通渠道

企业要想尽可能的降低现存的氛围对360度评估法的影响，最大限度地发挥其功效，除了做好前面所述的几项工作外，还必须重视沟通渠道的建立，因为充分、有效的沟通对于360度评估法的实施来说是非常重要的。由于360度评估法的使用者和应用对象是人，并且涉及到对人的考核，无论对于被考核人或考核者来说，这种情境都有可能引起疑问和紧张的情绪，特别是针对管理人员的考核。

根据外国学者提出的沟通有效性理论，在这种比较复杂的情境下，为了达到良好的考核效果，360度评估法的组织者，通常都是人力资源部(有时企业会选择一些外部机构负责问卷的开发和数据的收集整理等工作)应选择高丰富性的沟通方式，除了前面提到需要对全体成员进行考核目的方面的沟通交流外，还需要在问卷设计、问卷分发前及对考核的结果进行跟进，在整个过程中应与相关的人员进行充分及时的沟通，达到解除疑虑、避免考核受传统观念影响、获得真实考核的目的，真正发挥360度评估法的作用。

4.1重视问卷设计过程中的沟通

在问卷开发的过程中，企业应该向考核相关人员说明该考核工具的目的、设计的原则和要素，并尽可能让他们参与问卷设计工作，建立彼此相互信任、坦诚相待的沟通氛围。这样做有利于考核者对考核目的和设计过程的了解，更加相信考核用于服务个人发展的目的，这样就大大消除了他们在考核过程中担心得罪人、遭上级报复、造成工作氛围不和谐等疑虑，而且，如果考核者对问卷内容有着更为正确的理解，能够对被考核者给出比较诚实、客观的回答。

4.2重视问卷发放之前的沟通

虽然通过问卷设计过程中的沟通可以大大消除考核参与者的各种疑虑，强化了沟通、开放，互相信任，但是在发放问卷前进行再次的沟通也是不能忽视的。在考核进行前，组织者应该专门和即将参加考核的被考核者及其下级、同级、客户和上级通过会议、面对面交谈、电子邮件等方式再一次进行充分沟通，向他们重复说明这次考核的目的、问卷的设计思路、注意事项、问卷反馈的报告方法、对被考核者及考核者可能产生的影响等重要内容，并回答考核参加者的问题。

4.3重视考核反馈报告分析及行动计划跟进的沟通

在被考核者或有关的部门拿到考核的综合报告后，360度评估法的真正用途才开始体现。这一部分的沟通十分重要。首先，考核组织者通过对管理人员的考核报告和管理人员自我分析的比较会发现考核者在考核过程中常犯的错误和容易产生的偏差，这时企业应该和考核者一起分析并找出产生这些错误和偏差的原因，从而，避免在今后的考核中再次出现类似情况。其次，因为企业大多数人都十分关心自己参与的活动的最后结果，特别是参加360度评估法的考核者，一般都与管理人员关系密切，他们都希望看到自己给出的评价或建议受到了被考核者的采纳。如果他们的评价或建议促使被考核者改正了缺点，促进了发展，会使考核者更加相信360度评估法的信度和效度。

5　注重考核结果的反馈

360度评估法是一个完整的系统工程，考核结果的反馈、沟通与交流是360度绩效考核中的重要环节，也是一个不可或缺的环节，是保证该360绩效考核体系长久运行的基础。从过程控制角度讲，一个系统要正常稳定运行，反馈是系统能够实现良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和反馈手段，即使目前运行良好的系统也会存在随着内外环境的变化出现系统崩溃、失效的可能，容易造成考核过程的形式化，难以保证系统可持续的良性运作。

参考文献

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