精妙组织设计，超越传承路障：宜家“永远不会上市”的秘密

范博宏 谢丹妮

从“希望做大多数人都买得起的家具”的愿景出发，坎普拉德家族一手打造了全球最大的家居品零售商宜家。与“简洁”的品牌形象相对，宜家王国的运作却异常复杂，尽管宜家声称归基金会所有，但通过宜家品牌授权、宜家基金会、宜家集团运营的三权分立，坎普拉德家族依然牢牢控制着宜家集团的运营和管理，并在此过程中妥善解决了三个儿子分家产的问题。

创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商，截至2013年，宜家在全球26个国家拥有303家商场，所售产品近万种，年营业额超过14亿欧元，拥有超过13万名员工。一手创建了宜家集团的英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad），起初以贩卖小商品起家，那时的他绝不会想到，有一天自己会成为这个世界上最富有的人之一，其曾以310亿美元的身家跻身《福布斯》富豪榜前十。

在同行“打压”中壮大的宜家

宜家的名字与创始人坎普拉德的生活有着紧密的联系。IKEA这四个字母分别来自他的姓名Ingvar Kamprad，他拥有的农场Elmtaryd，以及他位于瑞典南部的家乡Agunnaryd。坎普拉德对家乡有着深厚的感情，而北欧文化对后来宜家的经营理念也有莫大的影响。

坎普拉德最初主要在当地贩卖海鲜、杂志和种子等生活用品。随着二战的结束，战后的欧洲对于生活用品的需求激增，特别是家具行业的供需不平衡导致价格高居不下，家具一时间成为奢侈消费品。坎普拉德想要改变这个现状，他希望做大多数人都买得起的家具，帮助人们改善生活品质。

虽说坎普拉德的想法不错，又很有意义，然而在实践中他却遭遇了重重困难，其中最大的阻碍便是来自家具商同行和生产商联盟的抵制。坎普拉德迫不得已，只好向瑞典少数独立的家具制造商购买产品，并在国外如波兰等地开拓新货源。同行的联合打压反而成了一种机遇，不仅“逼迫”宜家找到了更廉价的供应商，还让坎普拉德意外打破了来自生产卡特尔成员的价格垄断，大幅度降低了家具售价。如今，宜家更是在全球53个国家拥有超过1300家供应商。

1965年，当第一家宜家商场在瑞典开业时，人头攒动门庭若市，一切都按坎普拉德计划进行，直到1970年，一场大火将位于斯德哥尔摩南郊的宜家旗舰店化为灰烬。就在所有人都认为坎普拉德在劫难逃之时，一座崭新的宜家商场在废墟上又重新建立起来了。原来，在经历了同行联合打压之后，坎普拉德学会了居安思危，将每年的营业利润拨出14%以备不时之需，正是坎普拉德的未雨绸缪，宜家才得以重生。

新商场建立后，坎普拉德面临着资金短缺的问题，他迫切需要降低经营成本。在宜家的价值链中，原料成本已经较大程度进行了优化，因此只能从管理成本着手。坎普拉德先是取消了卖场中的推销员，接着又将仓库与卖场合二为一，从而降低了运输及管理成本，最终宜家发展成为一个自助选购、自助提货及自助安装的新式家居零售店。这种方式可以最大可能压缩中间环节成本，让利消费者，因此从一开始就深得顾客喜爱，直至今天，自助式零售仍是宜家的独特卖点。

设计精妙的宜家王国

在普通人眼中，宜家有着独特的文化氛围和清晰的品牌内涵，但其背后的运作及控制机制却不那么透明。宜家一再标榜其所有权归基金会所有，并不属于创始人坎普拉德家族，坎普拉德本人也屡次在媒体面前声称“自己和家人不拥有宜家一分钱”。然而深究其后，可以发现宜家集团背后的两大运行机构—英特宜家公司和英格卡控股公司的所有权并不清晰，“宜家完全不属于坎普拉德家族”这句话也当存疑。

1982年，一家名为斯帝廷·英格卡（Stichting INGKA Foundation）的基金会在荷兰成立。这一年，坎普拉德将宜家集团捐献给了英格卡基金会。根据《经济学人》杂志的报道，作为英格卡控股公司和宜家集团的所有权拥有者，2006年该基金会总资产达360亿美元。

英格卡控股是整个宜家集团的母公司，控制宜家集团的运营权。英格卡控股公司的最高决策层是监督委员会，共有6名成员，其中包括坎普拉德的二儿子约纳斯·坎普拉德。

英格卡基金会则包含两个部分：一是慈善机构斯帝廷·宜家基金会（Stichting IKEA Foundation），二是资产管理机构斯帝廷IMAS基金会（Stichting IMAS Foundation）。在斯帝廷·宜家基金会的五人董事会中，坎普拉德家族占两席，分别是坎普拉德本人和他的长子彼得。宜家基金会有一份运作章程，明文记载着基金会的运作目标和规则，只要不违法，坎普拉德可以随心所欲制定及修改章程内容。如此一来，坎普拉德控制了基金会，也顺理成章地掌握了基金会内的资金流向。

至于为何将宜家基金会设置于荷兰，坎普拉德也作了周密的打算。荷兰对于非盈利性机构的资金流动管理相当宽松，坎普拉德家族先是将宜家的庞大资金转移至基金会，进而又可以透过基金会将资金转移到位于库拉索的信托公司，由于当地法律保护信托公司所有人，因此也无法追查到资金的最终流向。

在坎普拉德王国中，另一个具有重要地位的机构是英特宜家公司（Inter IKEA System），这是宜家集团品牌的所有权拥有者。所有宜家商场每年均需向英特宜家公司支付其总营业额3%的费用，租借“宜家”概念；且经营者只能以宜家卖场标准经营，不能擅作改动。

2013年，宜家集团总营业额为285亿欧元，这意味着品牌使用费高达8.5亿欧元，同时，英特宜家公司经过巧妙的所有权设计，帮助坎普拉德将这笔资金稳妥地收入囊中。英特宜家的母公司为英特宜家控股公司（Inter IKEA Holding），其所有人是荷属安地列斯群岛的一家同名公司；后者的所有权又属于位于库拉索的一家信托公司，由于库拉索当地法律，不必对外公布信托公司所有人姓名。这样一来，英特宜家公司每年所收取的高额品牌使用费流入了所有权未知的信托公司。在英特宜家控股的董事会中，创始人坎普拉德的小儿子马修斯担任董事长，掌控着整个英特宜家公司及其资金流向。

整个宜家王国的每一个设计都是有考究的。从集团日常运营管理，到品牌授权费用回流，通过环环相扣的精妙设计，坎普拉德牢牢掌控着宜家的控制权和现金流（附图）。身为全球的隐形富豪，坎普拉德行事低调，生活极其俭朴，甚至对外宣称家族并不拥有宜家一分钱。但此言论却引人质疑，若是如此，坎普拉德兢兢业业付出毕生心血于宜家，三个儿子也尽数在宜家工作，却不求得到任何回报是不合情理的。

另一个论据则是，宜家作为全球最大的家具零售商，公开上市必然带来高额的增值，并能募集资金扩大市场，但坎普拉德却一再强调“宜家永远不会上市”，这背后又有何目的呢？如果宜家股票上市，投资人要求的公开透明可能与家族低调隐蔽财富的意愿相抵触，更有丧失控制权的风险。以宜家集团为中心的一系列组织和机构将宜家每年产生的营业利润通过各种渠道输送到坎普拉德家族的金库中。而这一金库的资金，又被用于投资、新建宜家商场，如此循环往复，坎普拉德家族的版图得以不断扩大。

继承人三权分立

出生于1926年的坎普拉德如今已年近九旬，在彭博2014年全球亿万富豪指数榜上，其名列第八。巨大的家产该如何继承？而宜家集团又该谁来接班？问题已是迫在眉睫。

坎普拉德有三个儿子。大儿子彼得·坎普拉德，被称为英格瓦的“复制品”。他的脾气不好，却拥有优秀的管理能力和组织能力。二儿子约纳斯·坎普拉德，主修设计出身，曾负责宜家家居设计，虽然他所设计的产品销量不很好，却仍然抱有对设计的热情。约纳斯与父亲大为不同，因犯有口吃，不善言表，也怯于在公众场合露面，他也不像两个兄弟一样热衷于展现领导才能，相反，他甘愿服从领导。小儿子马修斯·坎普拉德年轻时个性十足，在宜家担任负责人时以自我为中心，不喜欢听取别人的意见，但又缺乏正确的判断力，引起了一些元老的不满。当坎普拉德安排小儿子马修斯出任宜家瑞典总部负责人时，就遭到宜家欧洲负责人拉马森的反对，但是最终的结果是拉马森被辞退，并且今后不能与宜家有任何接触。显而易见，坎普拉德希望把三个儿子都安放在自己创建的王国里担任要职，以保证家族对宜家的绝对控制，也不许外人干扰他的决定。

在老头子的权力彻底下放之前，看起来团结的三兄弟其实私下也明争暗斗。原英格卡控股公司董事长史滕纳特是坎普拉德的小舅子，他在公司工作多年，能力很强，对公司业务又有全面的了解。在继承人选上，史滕纳特认为老大彼得优柔寡断、判断力差，因此他支持老三马修斯接班，这当然遭到了彼得的不满，随即其便被免除英格卡控股公司董事长的职位，成为了继承之争的牺牲品。

2013年6月，87岁高龄的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事会，并由小儿子马修斯担任董事长。至此，创始人坎普拉德几乎全权退出了对于宜家集团的掌控，进而由他的三个儿子继续接管。大儿子彼得负责接管宜家基金会—坎普拉德家族的金库，此外还担任英卡纳集团监督委员会的主席，也是身兼重任。再看看二儿子约纳斯，虽然约纳斯不像两个兄弟那样出风头，但对于设计和产品线有强烈的兴趣，并且有广泛的产品经验，最终在英格卡控股公司监督委员会中任职，负责宜家集团的运营。

在宜家王国的复杂结构设计中，宜家品牌所有权的经营、宜家基金会和宜家集团的经营同等重要，坎普拉德打造的“公司与基金会”的交织网络，成功地分散了集团内部各个机构的权力，避免了兄弟间争夺继承权的局面。此后继承人之间再没有出现新的矛盾。

企业管理外，又是谁来为坎普拉德掌舵庞大的资产管理？在宜家体系中还有个不可忽视的角色—英卡纳集团。英卡纳集团对外提供金融、保险、地产投资和零售等服务，看起来是一家独立运作的集团公司，但外界一致认为，英卡纳集团的成立实则是为了管理坎普拉德家族的巨大家产。

英卡纳集团原为宜家集团的子公司，1988年独立出去，在卢森堡注册成立，它的三个创始人恰恰就是坎普拉德的三个儿子。在英卡纳集团内部，监督委员会是最高决策层，监督委员会又由主席领导。自创立至今，这一职位一直由坎普拉德的长子彼得所担任，而其小儿子和二儿子也均在监督委员会成员名单之中。

多年来，无论是宜家盈利的具体细节，还是宜家集团的所有权及运营管理，一直处于秘而不宣的状态中，外人根本无从得知具体情形。坎普拉德步步为营地建造起复杂又精妙的宜家王国，不动声色地为家族筑起了一道高高的围墙，不仅将财富汇聚在家族内，也将整个控制权掌控在家族人员手中，不允许外人涉足。

宜家文化成其软实力

坎普拉德在创立宜家时，就是希望致力于做大多数人都能买得起的家具。秉持着这一理念，宜家发展至今，成为全球最大的家居零售商。如今，宜家的经营理念又有了新的高度，即“为大多数人创造更美好的生活”。

宜家公司拥有浓厚的企业文化，比如轻松的工作氛围：工作装是牛仔裤和毛衣，上下级之间不使用敬语，同事之间相处如家人一般。在这种独特文化中，员工有了主人翁意识，事业发展与公司的发展计划有了交融点，从而更容易将宜家的利益视为个人的利益。宜家的高管选拔也很有特色。其总部高管层大部分都是北欧人，即斯堪的纳维亚半岛人。北欧有着自己独特的文化氛围，他们遵循简单、以人为本的精神，并且十分反对官僚的行事作风。坎普拉德认为这种文化组成了宜家经营的主导伦理思想，因此会讲瑞典语和理解瑞典民族精神成为高管选拔十分重要的一条原则。除此以外，宜家文化还相信由来自相近种族的人组成的管理层会带来更高的效率。

可以说，宜家之所以成为今天的宜家，受到了坎普拉德自身性格和思维的强烈影响，宜家就是坎普拉德个人的放大。1970年后，坎普拉德开始接受节约简朴的管理哲学，在生活中也遵行低调、简单的行事原则。没有人知道那时的他经历了什么，但“简单即是美德”的理念从此成为了宜家最主要的核心价值。再加上坎普拉德高标准的创业目标和严格的自我要求，组成了宜家文化的起源。

在宜家企业文化当中，企业责任是很重要的元素之一。宜家基金会目前是联合国儿童基金会最大的捐助者。在宜家的商店中，也陈列了许多利用环保材质制作的商品。宜家的企业文化可以归结为简单的词语：对生活的热情，持续创新的意愿，无时不刻的成本意识，谦逊低调的生活作风以及企业的社会责任感。这一系列的文化建设将宜家打造成了“负面新闻”不粘锅，纵使宜家也数次出现过因质量问题召回的事件，但不足以破坏消费者对于这家全球最大家具商店的信赖，宜家的销售额也蒸蒸日上。

从创立至今，宜家已有70多年的历史，经历了许多大大小小的路障，不仅没有衰落，反而越挫越勇。坎普拉德的低调让人们几乎忘记这位全球最有钱的老先生，他的三个儿子也学到了父亲这套处事原则，生活低调简朴，并未像其他纨绔子弟那样，成天活跃在媒体眼前。坎普拉德曾经说过：“宜家永远都不会上市。”上市带来的透明化必然会阻碍复杂的“宜家体系”的运作，但除此之外，也因为他强烈地拒绝一切投机行为，将全部的精力放在主营业务上。坎普拉德认为上市会让股东只注重短期利益，并且上市以后每年需要拨付大约30%的获利给股东，若不上市这些钱就能成为公司的储备金，进行发展。

控制成本、打造创新型卖场，倡导“简单即美德”的企业文化，而在公司运营上则通过“品牌使用权”、“基金会”等分立的组织结构设计，避开了高税负与家族纷争的路障，坎普拉德为宜家打造了独特的文化和经营理念，并以低调作风、复杂结构设计为家族筑起一道高高的围墙，形成了一个由坎普拉德家族人员牢牢控制的宜家王国。

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