应对国际化发展挑战的人才管理战略

刘冬玮

国际金融危机以来，世界经济进入深度转型调整期，全球竞争格局发生了深刻的变化。经济复苏缓慢、失业率居高不下、人民币坚挺等因素为中国企业以较低成本投资并购获取海外市场、高端人才、品牌渠道提供了难得的历史机遇。去年年底，上海出台了《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》（即“上海国资国企改革20条”），鼓励企业立足本土融入全球，提高国际竞争力和影响力。

锦江国际集团按照新一轮国资国企改革的目标要求，提出了“全球布局、跨国经营，建设具有国际竞争力的综合性旅游产业集团”的发展战略，着力推进重组并购、整体上市和“锦江”品牌走向国际。2010年，锦江联合美国德尔成功收购了北美最大的第三方酒店管理公司——美国州际酒店集团，2015年2月又完成了对欧洲第二大酒店集团——法国卢浮酒店集团的100%股权收购。至此，锦江旗下运营和管理的酒店达到2800家，34万间客房，遍布52个国家，位列全球酒店业排名第八。

随着企业国际化进程的推进，人力资源管理能否适应快速发展的需要，成为当务之急和关键环节。2013年凯洛格国际化人才培养主题调研结果表明，国际化人才、文化融合、品牌知名度和全球运营经验是中国企业参与国际竞争最为困扰的四大挑战。从笔者近几年的工作实践和体会来看，企业主要面临以下三大挑战：

挑战一：国际化人才短缺

国际化人才是指具有国际化视野，通晓国际惯例和规则，熟悉本专业的国际化知识，同时具有较强创新能力和跨文化沟通能力的优秀人才。有专家认为，国际化人才应具备以下七种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；较强的责任意识和心理素质，能经受多重挑战。

如此高素质的人才目前在企业里非常短缺。一方面是由于企业快速做大，人才储备本来就跟不上，再加上以传统方式培养出来的人才既在能力素质上与国际化要求相差甚远，又缺乏海外市场的实际运作经验，很难成为真正意义上的国际化人才；另一方面，成熟的职业经理人制度尚未形成，没有一套适应市场经济体制要求的国际化人才开发、管理、考核、激励机制，很难吸引、留住、用好海外的优秀国际化人才。

挑战二：跨文化冲突与价值多元

《经济学人智库》2012年对全球知名跨国企业的572名高管进行调查，51%的高管认为跨文化沟通中，文化与价值观的差异是最大的障碍。文化差异比地域距离更成为一道鸿沟需要我们去跨越。人们常说，价值观决定态度，态度直接影响行为，所以跨文化冲突必须引起我们足够的重视。

中国的企业文化是以儒教为基础的东方文化，它是一种内聚性的文化，强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，也容易产生集权主义思想，对人的评价也往往会倾向于强调资历和人际关系而非责任和义务。而西方企业文化则以宗教为基础，它是一种开放性的文化，强调个人主义精神，推崇个人的能力和价值，明确个人的权利和义务。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。这就形成了非常鲜明的对比。

另外，来自不同文化背景的企业员工在沟通的过程中，由于语言、文字深层的内涵及表达方式上的不同，即使说着同样的语言，也会使他们对于同一个词的理解完全不同，从而造成信息传递的失真，引起误会，容易产生文化冲突。

挑战三：人力资源管理复杂化

人力资源管理以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系，人力资源管理的目的就组织而言是提高生产率，就员工而言是提高生活质量和工作满意度。

当一个公司进入国际舞台，随着人才的跨国流动日趋频繁，人力资源管理更趋复杂化，人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家三个维度间的互动，会形成各种复杂问题和矛盾，会更多地受到不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击。就举一个简单例子，如制定跨国工作人员的薪酬待遇制度，不仅要受到不同地区消费指数差异、币种汇率的影响，还要兼顾各地区的劳工法、移民法、税法以及员工和其家属本人意愿等等。如何结合所在国的实际，探索实施符合国际惯例的选聘、培训、考核、薪酬、激励制度，我们任重而道远。

面对这些挑战，建议的对策措施是：

1. 用国际化视野进行人才全球化配置。一个跨国公司的人才队伍一定是高度国际化的，员工来自五湖四海。我们要以全球化的视野、海纳百川的胸怀，通过行动和市场来搜寻、吸纳、培养人。当然不是天下英才都能为我所用，一个企业有一个企业的文化，有它的价值观，它的体制、机制，只有认同这些企业核心东西的人企业才能受用。为了适应企业国际化发展的要求，我认为，可以采用内部培养、整合留用和外部引进三重并举的人才战略。

一是加大内部的竞争性选拔和培养力度。对现有的中高级管理人员和专业技术人才进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地互派人员到海内外企业任职。在这方面，锦江国际集团已经做了积极的探索，取得了良好的成效。从2011年起，集团开展了“百人计划”，先后选派了107名中高级经营管理人员赴美培训。通过严格选拔、层层筛选、逐级考试，遴选优秀人才，第一期培训组织推荐和自荐报名的达到945名，最后名额只有25人，真正做到“百里挑一。”入选后先在国内接受为期8个月的英语和酒店专业知识强化培训，然后到我们的合作伙伴美国德尔集团和收购企业州际集团管理酒店进行4个多月的上岗工作，最后到康奈尔大学进行1个月的理论学习总结。学成归来后，他们中的绝大多数都被委以重任，成为当前集团改革发展、国际并购和下一步跨国经营的中坚力量。笔者认为，收购一个企业，除了规模扩张、品牌输出、效益增加外，学习借鉴这个企业好的管理经验，利用好的平台培养优秀人才更具有战略意义。所以这项工作还要坚持做下去，不仅在中高级管理人员层面做，更要扩大到专业技术人才。例如锦江和卢浮都有一些国家级的烹饪大师，加强他们的交流互派，不仅可以传播中法文化，还能提升企业的产品档次，增加对顾客的吸引力。endprint

二是利用国际收购兼并的契机，整体录用较为成熟的国际化人才。我们可以对被收购企业的高层管理团队进行一个科学评估，如果评估结果良好且他们能认可企业的发展愿景，则通过各种方式进行安抚、留住、用好这些人才，保留他们的合同、职位、待遇等，甚至可以做一些捆绑式的激励，最大限度地发挥他们的主观能动性。因为在企业整合过程中，非常需要像他们那样熟悉企业、熟悉员工又熟悉当地市场的管理团队。

三是积极开展全球招聘，与酒店行业国际知名人才中介公司进行合作，利用他们的人脉及对国外市场的了解，对一些空缺的关键性岗位进行全球招聘，迅速补充具有国际化经营管理背景的优秀人才。对于国际化引进和市场招聘，笔者觉得，在操作中应把握好以下几点：岗位有描述、人选有比选、业绩有评价、任期有目标、过程有监督。我们要加快思路理念、操作手势与行业标杆企业的主动适应和对接，积极搭建让优秀人才脱颖而出的平台。

2. 加强企业文化建设和跨文化培训。我们要以海纳百川的胸怀，加快东西方文化交流融合，努力营造人才“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。

一是形成文化主导。GE的杰克·韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，企业在国际并购过程中，要用自己企业文化中优秀的一面去引导被收购企业，同时也保留被收购方企业文化中一些先进部分，使两方企业文化尽快融合。

二是文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。在收购伊始，企业领导就应该致力于为新组织建立有共识的战略使命，并通过各种方式和渠道进行阐述、宣传。与被并购企业的管理团队和员工进行深入的交流沟通，使员工能够理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，将自己的思想、行动与企业的经营管理联系起来，齐心协力向前迈进。这次，锦江在收购卢浮的第二天，集团董事长、总裁就特地到公司总部，拜访了每一位员工。不仅宣传了锦江的发展战略和企业文化，还带去了领导的关注和慰问。每个员工拿着具有中国特色的小礼物都非常激动，他们感受到前所未有过的被尊重，从而增加了认同感和归属感。

三是加强跨文化主题培训。对员工、尤其是高层管理团队，加强跨文化培训是搭建桥梁、消除文化差异的有效方法，共同的价值观和愿景是应用这种方法的关键。我们可以组织境外管理团队和员工来总部培训，让他们亲身感受中国的传统文化、思维逻辑、社会发展，了解在中国特色社会主义道路框架下的体制机制和行为方式，增强理解和互信。也可以组织短期的岗位对换，让双方员工形成统一的文化价值观，更加理解和尊重彼此的文化生活习惯。

3. 坚持企业人力资源的全球化、专业化管理。企业人力资源的全球化、专业化管理重点体现在三个方面：一是制度，二是系统，三是能力。在管理制度方面要体现专业水平，在系统建设方面要体现专注水域，在管理能力方面要体现专家水准。

一是建立与国际化发展战略相适应的组织架构和人力资源管理体系。注重顶层设计，并借鉴区域管理的模式，从招聘至离职所涉及的每个人力资源管理环节，总部都应设有明确的政策制度、操作规范，各海外公司则根据当地相关劳动法律，因地制宜地制定相应的执行程序和具体措施，使各企业人力资源管理和操作在较为统一的基础上，又不失地方特色，真正为各成员企业提供了较大的方便与支持。

二是建设一个完善的人力资源管理系统。身处以“高端、智能、互连、创新”为标志的互联网+时代，下一步的人力资源管理必须依靠一个完善的信息系统来进行。它不是一个单打独斗的软件，而是整个企业管理系统的一部分，它要与经营报表、支付平台、日常管理等紧密相连。一些常规性的人力资源管理工作完全可以依靠系统来即时完成和实时监督，比如编制管理、人员考勤、薪酬支付、在线学习、人工成本控制等等。人力资源领域的系统开发和应用还需要人力资源部门的同事专注于此，向着信息化管理的目标，在实践中不断完善、改进，提高工作效率。

三是提升人力资源开发的能级。现代人力资源管理既为企业战略决策服务，也为战略实施提供保障，这就对人力资源部门提出了更高的要求。要加强学习，不断提升管理能级。通过各样的数据报表，在每天海量的信息里大浪淘金，将数据整合转换成人力资源战略决策的依据。同时，要熟悉经营策略、业务模式、企业文化，洞悉行业人才地图，把所有资源有效整合，才能为国际化经营管理服务好。

（作者：锦江国际（集团）有限公司）endprint