援外成套项目人力资源配置与管理

赖振蓉

成套项目援助是指中国通过提供无偿援助和无息贷款等援助资金帮助受援国建设生产和民用领域的工程项目。中方负责项目考察、勘察、设计和施工的全部或部分过程，提供全部或部分设备、建筑材料，派遣工程技术人员组织和指导施工、安装和试生产。项目竣工后，移交受援国使用。成套项目是中国最主要的对外援助方式。

一、援外成套项目的特点

中国援外的基本考虑是以援助促进发展中国家发展，以发展中国家的发展带动中国与发展中国家的南南合作，以合作实现中国与发展中国家共同繁荣。实现发展是中国援外的核心。较之西方发达国家，中国在对外援助中坚持平等互利、不干涉、不附加政治条件的援助基本原则。《中国的对外援助》白皮书将中国援助的特点总结为：“坚持平等互利，注重实效，与时俱进，不附带任何政治条件，形成了具有自身特色的模式。” 援外项目的政治色彩较重，很多援建的项目都是为受援国召开国际性会议、举办国际性比赛而建，“后门关死” 情况很常见。相对于欧美的一些发达国家，中国的援外项目的工期短、见效快，“中国速度”经常在紧要关头帮助受援国解决了燃眉之急。援外成套工程项目因其国际性和政治性两大特点，使得实施企业在人力资源配置和管理中有别于国内项目和一般国际承包项目。

二、援外成套项目人员的配置

1. 采用中国的施工技术规范，管理人员以中方为主。自2005年起，商务部规定需申请备案登记的援外成套项目工程管理岗位包括：施工技术组组长、总工程师、总会计师、专职质检员、安全员、国内后勤组组长，俗称“六大员”。除了以上岗位外，通常还要配备相关专业工程师、材料员、合约预算、翻译、资料员、取样员、试验员等，通常的管理班子人数从15到20人不等。

2. 工人的配置，主要考虑项目施工技术的要求、当地的劳动力价格和技能水平作为主要的评价因素。在充分考虑受援国工人的工作效率和项目进度要求的基础上确定中、外工效比和用工比。通常是采取中国的技术工人和国外的辅助工人相结合的模式。用工比按照综合用工比的原则确定。根据项目类型、地区差异和工种差异，现行的援外投标管理办法中推荐使用下列用工比指标：

三、国内人员选派基本素质和条件

温家宝总理曾经提出，援外专业化骨干队伍需要具备以下各种基本素质：政治合格、技术过硬、反应迅速、善打硬仗。我们对于以上素质的诠释是：（1）政治合格：拥护党的外交和经济方针和路线，积极贯彻“走出去”战略；政治意识强，顾全大局，关键时刻以国家利益为重。（2）技术过硬：具有较高的专业技术或管理水平；（3）反应迅速：政治敏感性强，涉外工作经验丰富，能快速应对和处理紧急、突发事件。（4）善打硬仗：具备丰富的援外项目管理和施工经验，具备较强的国内外援外资源的组织能力。

成套项目管理人员本着“精干、高效、一专多能、一人多岗、一岗多职”的原则，选派的基本条件是：符合国家有关出国人员的规定，热爱祖国，拥护党的基本路线，爱岗敬业，具有胜任海外工作的专业知识和实际经验，心理和身体健康，工作认真负责，遵纪守法。

项目关键岗位的管理人员必须持证上岗，并且具有丰富的施工管理和境外工作经验。操作工人，应具有其相关岗位的技术等级证书或者特殊工种岗位证书。

四、援外项目的人员管理

俗话说“人机料法环”是建筑项目管理的五个核心要素，而“人”在其中占据了首要的地位，人工费在我司工程总的造价中占比约20-30%。配备一支高素质的援外工程管理和施工队伍援外项目能否优质高速实施成功的关键。

1. 以人员计划为抓手，确保项目连续施工。援外项目因涉及到受援国签证、工作许可证的办理，对于项目的策划和计划管理能力要求非常高。“提前100天”是项目管理的核心理念和保证措施。包括施工进度、采购、人员、资金、成本的五大计划相互配合，确保工程的连续进行。在人员计划方面，还细分为人员岗位、工种配置计划、整体和每月派遣计划、培训学习计划、生活管理计划、护照签证办理计划等。

2. 以系统化的管理制度为基础，为人员的工作和生活提供最佳保障。

（1）出国前。除了岗位技能的培训提高外，严格实施出国前教育制度，也是规范人员管理，保证人员生命财产安全的重要措施和手段。外派人员在出国前，必须接受海外部组织或委托组织的出国人员培训，接受外事纪律、对外礼仪、安全保密及旅途须知等教育。做好家庭地址和家属信息的备案登记，妥善处理好家属等有关事宜，保证“轻装上阵”。组织进行全面的风险评估和诊断，并通过购买意外伤害，提高抗击风险的能力。为外派人员的护照建立条形码，实现人员信息数据化管理。

（2）境外工作期间。每个项目都会结合自身实际，制定和建立项目人员管理和外事纪律规定，严格遵守外事纪律和派出单位各项规章制度，自觉服从驻外使馆和项目（经理）部的领导和教育，坚持请示汇报制度，不与外国机构和外国人进行非法交往，不准私自出售日用品和药品，自觉遵守出国人员守则。遵守受援国的法律、法令和风俗习惯。讲文明，有礼貌，互爱互助，尊重当地风俗习惯、宗教礼仪。对护照采取统一登记保管制度，并通过内部管理系统，登记并输入人员的签证信息，实现国内外信息的共享。外派人员在国外期间须服从项目部统一安排，集体行动。如确有事需外出，必须经项目经理同意，由二人以上结伴而行。

同时，通过坚持“把支部建在项目”的优良传统，充分发挥党支部在一线的战斗堡垒作用，增强队伍凝聚力和战斗力，切实落实各项维稳措施，实现全过程全方位有效控制，为援外项目圆满实施发挥了积极的推动作用。在人员后勤保障体系的建设方面，还有作息时间、值班安排、生活、后勤、医疗、突发事件处置等配套制度和管理办法。对于出国人员的家属采取“五必访”的措施，最大程度上解除外派人员的后顾之忧。

（3）回国后。管理人员需撰写工作总结，并由项目负责人对其工作表现进行评定。回国后将根据出国时间的长短，确定休假的天数。并做好后续的衔接安排。endprint

五、属地化人员的管理

尽可能招聘使用属地化工人，并主动培训当地员工，传授技术知识和管理技能。对于外籍工人的管理，主要的做法是：

1. 规范化的聘用流程。通过当地的劳动力市场招聘工人，择优录用，并建立个人信息档案。按不同的工种分组并配备中国带班师傅，负责技能培训和管理。

2. 制度化的管理手段。包括聘用制度、工地进出制度、奖惩制度、工资发放制度及公告栏制度等10多项制度。工人在工地工作期间，统一着装，每日考勤，且对于出勤率、劳动态度、技能、品行等方面进行每月综合考评，作为奖惩的依据。

3. 人性化的待遇设施。为当地工人配备更衣区和衣帽箱，搭建专用的厕所、烧饭炉灶和休息间，对临时加班的当地工人提供食品和住宿。工资每周结算，定期与当地工人沟通听取意见和建议。

六、人力资源在援外项目中的发展

1. 对于中国员工的培养，熟悉受援国的环境，学习当地的施工工艺、规范，把中国标准、中国规范带到受援国。通过提升援外专家的综合素质和能力，使工程技术人员在通过实施援外项目使得个人能力素质增值更快。另为援外专家提供除了援外项目管理之外的其他培训，如外交、宗教风俗知识、外语、国际规范、心理自我疏导等。另还需重视对援外工程技术人员的心理疏导、排遣压力，帮助企业建立一支在一线“政委”、“书记”队伍。

2. 对于受援国的受雇佣的工人来说，“授人以鱼不如授之以渔”，提供了就业和学习专业技能的机会，建好了工程，也培训了一批属地化的工程技术人员和技术工人，引导和培养良好的劳动习惯。甚至带到第三国就业。承担一定的社会责任，充当好“民间大使”的角色。重视企业对于项目实施中的社会环境影响评估，重视对当地影响方面的培训引导

3. 培育和提高企业贯彻实施“走出去”战略的能力。对援助方而言，通过援助可以对受援方的自然人文环境，经济社会水平有一定程度的把握，这样的实践工作无异于为企业后续开拓该地的商业性市场做足了前期的准备工作；企业可充分把握对外援助项目实施的机遇，将此作为企业在对象国扩大影响，自我宣传的重要手段，让援助发挥企业“走出去”的先导作用，不断提升国际竞争力。

援外在我国的对外经济合作中发挥了一定的先导性效用，为企业提供了一个“走出去”的渠道。援外的实施过程，是一个兼顾社会性与经济性的综合工作，每一项工程也是一个实践范本。实施好援外成套项目，是实现国家外交和经济战略的重要途径，也是企业积极贯彻国家“走出去”和国际化战略的重要途径。质量是根本，人力是保证。

（作者：上海建工集团股份有限公司海外工程分公司）endprint