树立标杆练内功 提升管理树形象

上海汽车地毯总厂有限公司党委

“走高端”是上海汽车地毯总厂有限公司SCCP（以下简称“SCCP”）自从2009年起“第二次创业”开始实施的一个重要战略。当时，SCCP告别了支撑公司利润的Passat B5及变形车地毯供应的历史，随着主要客户上海大众引进竞争降低采购成本而造成供应链的竞争加剧，再加上汽车地毯类内饰产品设计追求低成本和同质化而降低技术门槛等因素，导致公司销售给上海大众的产品价格大幅度下降，产品利润微薄，主营业务一直在亏损临界点徘徊，公司经营面临着极大的困难。在股东的大力支持下，公司实施了几大举措，以期改变困难局面，“走高端”就是其中重要的一项。几年来，“走高端”战略已经初见成效，促使公司的管理水平和企业形象都有了明显的进步。

一、“走高端”需要高效及专业化的管理和项目团队

在与高端客户宝马BMW（以下简称“BMW”）初期合作时，SCCP的专业化人员非常匮乏，能够讲英语的屈指可数。面对这个高端品牌中最挑剔的客户该怎么办？地毯总厂管理层进行了内部发动，总经理以身作则，任何BMW客户来访全程陪同，客户召开的重要会议亲自带队参加。负责销售的副总经理自己做起BMW销售工程师，负责开发的副总经理自己任BMW的项目经理，客户来访时，负责生产的副总经理和党委书记直接抓现场准备工作，对BMW提出的所有问题逐条落实整改。这样高规格的项目团队，一方面体现了公司对“走高端”战略的重视，另一方面也确实暴露出公司内部针对高端客户的人才准备严重不足，才导致捉襟见肘的局面产生。面对这样的情况，公司管理层针对不同的需求，制定、实施了不同的人才策略。

1. 建立欧洲办公室

SCCP通过以前大众项目的资源建立简单的合作关系，寻找和发现高素质的人才，通过一段时间的考察，建立相互信任关系，灌输我们的企业文化，通过一年左右的过渡时间，终于找到现在的欧洲员工，从开始时项目管理的欧洲代表，发展到现在包括商务在内的全功能员工。不仅协助我们与BMW欧洲各合作伙伴、设计公司和BMW、大众等客户相互之间沟通畅通，而且逐步达到各项业务专业化的水平。经过近3年的工作实践，证明SCCP的选择是对的，客户多次在正式和非正式场合对欧洲办公室员工高质、高效的协调作用表示肯定。

2. 建设专业的项目队伍

项目队伍是实施业务的主要团队。项目的提名仅仅是万里长征走完的第一步，通过成功的产品和过程向客户展示核心开发能力和创新精神也非常重要。当第一个BMW产品F18脚垫项目实施时，客户在开的第一个项目会议，拿出一份试卷，要求每个与会者用英语写出各自在项目小组中的职能，突然袭击之下，许多人都清楚自己的职能和专业并不匹配，如采购经理在干物流经理的活，部门经理在做项目工程师的工作，工程部在做测试大纲，当时的状况令人窘迫。或许是客户仅想通过这个举动来提醒我们，仅提出几个问题要我们整改。但是，受到“刺激”之后，我们就好像得了“人才稀少综合症”，立即通过网络招聘、定向搜寻等手段，寻找人才信息，一旦发现有合适的人才就立即进行沟通，提供合适的岗位与其协商……这些年新加入的人才里，有高校毕业的研究生、本专科毕业生，有从其他公司挖来的专业人才，还有两名海归学子，也有曾经跳槽出去的员工。尽管来源比较广泛，但他们综合素质、专业素质高，项目团队分工合理，组织精细，能够较快地形成战斗力。我们将原来的工程部升级为市级技术中心，按照专业分成了产品开发一部、二部、工业化部、模具管理部、项目管理部等专业科室，团队分工又能紧密合作。SCCP还抽调高级管理人员到2013年新成立的合资公司，负责筹建和运行管理。

3. 建立异地工厂团队

在第一个项目成功后，SCCP又获得了后续的新车型产品项目，BMW要求在沈阳附近建设工厂。这就给SCCP管理团队带来新的课题，在距离上海1800公里的沈阳建立工厂，如何能够扬长避短？团队如何建立，又如何进行管控？ 这确实是个没有先例的新情况。因此，公司委派一名副总经理对口工厂管理，做到快速反应和有效沟通。抽调专业生产管理人才，辅以一两名技术员工派驻当地，做到快速上手，传承管理文化，招收当地的生产和质量团队，做好培训培养，使项目建设团队的工作做到无缝衔接。这样的模式被证明是成功的，并复制到后面的仪征工厂建设过程中去了，这两家工厂的运营状况、管理水平均比上海工厂有了较明显的改进，领导、专家和客户的评价较高。

二、“走高端”要形成高质量、专业化的产品和生产过程

高端的产品需要高质量的产品和稳定的生产。简单讲，SCCP必须要提升各方面的能力： 产品开发能力、产品制造能力、项目管理能力、生产管理能力。

尽管SCCP有着将近25年为大众、通用等国际大公司的产品配套经验，但在初次接触BMW产品时，首先感觉是对他们开放的产品开发过程比较陌生，他们不规定用什么配方的材料，只规定必须达到的性能，这就要求对产品开发思路作较大的改变，综合考虑产品制造全过程的成本和达到产品设计目标的平衡关系。我们放下了自认为在行业内技术领先的“包袱”，眼睛向外看，努力吸收先进的生产和制造技术，靠勤奋来弥补在高端领域的经验缺乏。经过两年的不懈努力，我们按期完成的F3X行李箱项目，在全球同时供应BMW的3家供应商中最先通过各项性能测试，做到了重量指标最轻。

SCCP对生产控制也做得比较好，我们的产品是BMW全球3系行李箱的标杆产品。有个事例更能说明这点：批量生产两年后，一位项目工程师从BMW产品更改平台获得一个设计更改信息，更改3系行李箱盖内饰的铰链安装孔的切口成弧形，以减少切口应力释放后导致的产品变形；但是我们从BMW采购处得到的答复却是，SCCP的产品按照老的切口设计没有发生在德国和南非所遇到问题，因此这个更改在中国不实施。我们仔细评估后，知道新的设计更改可以彻底解决这个问题，但是我们通过精细的生产过程和产品控制将问题在工厂内部就消除了，SCCP没有出现不能接受的问题产品。如此一来，就不需要实施这个设计更改，这让我们有一丝欣慰，因为这可以看作客户对SCCP产品控制水平的一个没有奖状的好评。endprint

现在我们又接到了BMW新的项目，需要在沈阳建设新的工厂。我们将进一步吸取上海和铁岭两个生产基地的经验教训，争取建设一个更加高效、高质量的生产基地。

三、通过“走高端”促进公司建设更先进的生产运行体系

SCCP“走高端”战略已经初具规模，从工程方面看，建设现代化的标杆工厂我们非常有自信。但是这些年一直在摸索的生产运行系统建设却刚刚提上议事日程。我们一直在摸索和总结SCCP需要的、适用的体系。通过“走高端”实践，我们做了下面几个方面的摸索。

1. ERP系统的引入和逐步深化实施

要想成为现代化的企业，现代化的管理手段是必须的。尽管过去十多年里我们曾经三次引入ERP系统，但均没有系统成功，唯一稳定运行的是财务模块。自从实施“走高端”战略后，特别是在铁岭开设分公司后，能否成功实施ERP系统就成了“走高端”的一个必要条件。总结以往的经验教训，要让相关部门都能够参与进去，必须找到一条主线。“必须由财务牵头”，总经理果断地提出，我们必须把好公司的进出关，才能推动内部的整个系统的实施；ERP系统必须与财务决算同步，才能做到一本账，财务又有多年使用ERP系统财务模块的经验。就此，由总经理领衔、财务部负责实施的ERP再造项目正式启动。有了进销决算的关联，从物流计划、采购、生产、交货和销售决算，以及采购决算等整个过程都串并起来了。当然，推行的过程同样充满挑战，如何让标准的ERP软件和SCCP的实际情况相结合，并及时解决各种各样的问题，是ERP长期稳定运行的关键所在，这就需要专业技术人员能够在第一时间解决问题。但是，这样的人才企业中没有，培养又来不及。怎么办？我们决定借用外部的专业团队。就这样，战略方向和组织保证确定了，其他问题就迎刃而解。现在，远程控制这个“无形的手”连接各个生产基地，上海和外地各个分、子公司的ERP系统可以做到及时准确地实施流程管控，月度结账的时间从以往的10天以上缩短到1—2天。ERP已经成为公司内部管控的一个标准工具，并且计划实施基于条形码的交货防错系统，在现有系统上外挂的自行委托开发的生产线看板管理系统也正计划在各个生产基地推进。

2. 公司和工厂分离格局逐步形成

SCCP总部地处上海松江，这里也是一个有几十年历史的工厂，日积月累的不良习惯和老观念使这里的管理成本比较高，而且经营管理有较高的难度，牵涉了公司管理层的不少精力。在成功建立了几个外地工厂后，管理层的工作量明显增加，与管理队伍精简的现状不相适应。有人提出可以将上海的生产和总部职能分离，但在领导班子里产生了较大的分歧：如何进行公司和工厂职能分配？谁来管？管得好吗？当然还有诸多细节问题。SCCP领导层认为，有分歧是好事，说明大家都在动脑筋，可以分批分步、边验证边实施，这总比一直等下去好。于是，上海工厂的车间主任、支部书记等岗位人员有了一系列的任免调动。经历了两三年的人事调整、考察和培养后，2014年初，上海松江工厂顺利成立，在最初的几个月里就经历了几次严峻的“大考”，松江工厂也交出令人满意的答卷。这时，大家都觉得松江工厂的成立是恰到好处的，一方面整合了原来两个车间和一个工段的的重复资源，又将部分物流功能和质量控制功能合并进去，由原来的车间变成了工厂，工厂经理肩上的责任重了，但是工厂各方面的工作效率高了。SCCP总部得以把精力腾出来，更好地谋划企业进一步的发展。

3. 高标准标杆工业化生产系统的逐步推进

分厂一个个建立起来后，如何吸取每个工厂的经验教训并应用在后续项目上，就成了目前管理层考虑的事情；适应新形势下的高标准工厂生产体系的建立，就成了公司当前的主要任务。“SIPS上海汽车地毯总厂工业化生产系统”的题目已经跃然纸上，目标是要将ERP、生产管理、设备管理、5S管理、项目管理、成本控制、员工队伍建设、企业形象建设等各方面的工作标准化。这是我们建设标杆工厂最重要的考核指标，也是我们挑战自我的一个没有终点的课题。

上海汽车地毯总厂有限公司正走在“第二次创业”的道路上，曾经一马平川的外部环境不复存在，我们每走一步都如履薄冰，也经常反思，以减少失误，避免走弯路。我们“走高端”战略的下一个目标很明确，就是要努力提升公司管理水平、企业形象，建成同类企业中胜人一筹、顾客认可的标杆工厂。endprint