企业跨国经营过程中国家文化对企业文化的影响

摘 要：随着经济的发展和全球一体化的不断深入，企业跨国经营已经成为不可逆转的趋势。但随着企业跨国经营的逐步深入，一方面他们能够利用东道国的资源，将其与自己的优势进行整合，形成新的竞争优势，但另一方面他们也要经历不同的文化背景、风俗习惯，遭受由文化差异带来的文化冲突，进而会影响他们在东道国组织文化的构建。因此能否实现有效的跨文化管理以及弄清国家文化如何影响企业文化将是跨国经营成功的关键。

关键词：跨国公司；文化差异；国家文化；企业文化

一、引言

所谓的跨国经营主要是指企业利用东道国的资源，将其与自己的优势进行整合从而在东道国与当地企业进行竞争获得收益的一种经营方法。在跨国经营过程中，跨国企业要深入东道国内部，因此跨国企业的企业文化势必会受到东道国国家文化的影响。那么，国家文化是如何影响企业文化的呢？

二、企业文化的维度

在考察和强调企业文化的差异时，霍夫斯泰德提出了一套专业的文化分析技术，称之为企业文化诊断模型，如图所示。

在这个模型中，他将企业文化分成六个维度。第一个维度是激励维度，它主要是关于员工是受什么激励的。一方面是过程导向，主要指经理更加关注员工是如何完成这个工作的，在完成的过程中是否注重细节，保持一致性。另一方面是结果导向，主要指经理主要关注员工是否完成了这项工作，获得了哪些成果；第二个维度是关系维度，一方面是工作导向，以工作为先，较少考虑员工需求。另一方面是员工导向，以员工为先，更多关注员工需求；第三个维度是身份维度，它主要是指员工会认同组织的期望还是会以一个专业人的角度来评价这个期望；第四个维度是沟通维度，主要指组织是否有利于意见交流；第五个维度是控制维度，主要指在企业中做事时要中规中矩依照规则工作，还是因地制宜灵活用工；最后一个维度是指导维度，主要指“做正确的事”还是“正确的做事”，例如，作为企业的员工，是按照标准化的生产流程生产产品还是按照顾客的要求生产产品。

通过对上面的模型以及对罗宾斯企业文化七维度模型的研究，笔者分别选了几方面作为研究国家文化对组织文化影响的切入点。这几方面依次是激励维度、关系维度、身份维度、控制维度、创新冒险性维度、权力配置维度。

三、国家文化维度及其对企业文化维度的影响

对于国家文化维度的研究，霍夫斯泰德是一个集大成者，他将国家文化分成五个维度，分别是：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义、长期导向/短期导向。但是对第五个维度的研究存在较大争议，因此本文分别从前四个维度来研究其对企业文化的影响。

1.权力距离及对企业文化的影响

权力距离主要是指在一个机构或者组织中，拥有较少权力的成员对机构中权力分配不平等的情况能够接受的程度。它的大小通过权力距离指数来表示（PDI）。在这个维度中，一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理在成员之间权力分配的不平等。如果他们能够忍受这种不平等，那么PDI较高，反之较低。

在权力距离指数较小的国家，下属对上司的依赖是有限的，并且他们俩之间是偏好商量的，下属很容易接近并且反驳他们的上司，所谓的等级制度也就是所担任的职位不同而已，上下级之间天生就是平等的。此外，在PDI较低的国家中，组织结构一般是呈现扁平状的，权力分配较为松散，下属有较大的自主权，组织中的控制监督环节也比较少。在权力距离指数较大的国家中，下属对上司的依赖程度较大，他们更倾向于听命于上司的要求。此外组织结构一般会呈现出金字塔形状，权力分配较为集中，组织中的控制监督环节也较多。

接下来分析距离如何影响企业文化。如果一个国家的PDI较高，那么在权力配置维度这个组织会更倾向于集权。此外，这个组织的组织结构也会较高，从而会使监督环节增加，最终在控制维度这个组织就会更倾向于是严格的。此外，也正是由于组织结构较高，每一个层级的负责人就会更注意他所管辖的范围内任务的完成情况而非最终的结果会怎样，因此在激励维度这个组织会更倾向于是过程导向。最终，PDI会影响企业文化中的权力配置维度、激励维度、控制维度。

2.不确定性规避及对企业文化的影响

不确定性规避主要是指一个社会中的成员感受到不确定性和模糊情景的威胁程度，并且他们尝试通过建立一种机制或者信念来避免这种威胁。它的大小通过不确定性指数来表示（UAI）。在这个维度中，一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理未来不知道的事。如果他们尝试控制未来的事，那么UAI较高；如果他们对此不加关注任其发生，持有是福不是祸是祸躲不过的态度，那么UAI较低。

在不确定性规避指数较大的国家中组织中会有较多的成文规则来指导人们的行为，敢于冒险的管理者一般也较少同时富有野心的员工也较少，并且他们也不会轻易挑战公司的规章制度，这不利于产生一些根本性的革新的想法。相反，在不确定性规避指数较小的国家中组织中会有较少的规章制度，敢于冒险的管理者一般也较多，富有野心的员工较多，他们更容易接受并且敢于提出各种各样的想法，因此，有利于产生一些根本性的革新。

接下来分析不确定性规避如何影响企业文化。如果一个国家的UAI较高，那么在这个国家的组织中形形色色的条条框框规章制度就会较多，因此在控制这个维度，组织更倾向于严格的管理。此外，再高UAI的国家中，人们厌恶不确定性，因此敢于冒险和提出自己想法的人就会较少，所以在创新冒险维度中组织的创新冒险性就会较低。最终，UAI会影响企业文化维度中的控制维度、创新冒险性维度。

3.个人主义/集体主义及对企业文化的影响

所谓个人主义是指对一种松散的社会框架的偏好，在这个框架中，人与人之间关系较为淡泊，人们只关心他们自己和直系亲属。相反，所谓的集体主义是指对一种紧密的社会框架的偏好，在这个框架中，人与人之间的关系较为紧密。并且在这样的社会中有内部群体和外部群体之分，人们一出生就结合在强大而紧密的内部群体之中，这种内部群体为他们提供永久的保护，反过来他们也毫无疑问地忠诚于内部群体。这个维度的大小用个人主义指数来表示（IDV）。IDV较高指个人主义，反之为集体主义。

在IDV指数较高的国家中个人与组织之间只是雇佣与被雇佣的关系，他们的感情是独立于公司的，他们的主要目的就是从公司中获得报酬而不是在工作中享受生活。此外，在高IDV的国家中，个人更愿意提出自己的想法并且他们较少的可能与组织的意见达成一致。相反在IDV指数较低的国家中，个人把公司看成是他们生活的一部分，对公司有较强的依赖性，个人更希望与集体保持一致，因此较少的提出自己的意见。

接下来分析个人主义/集体主义如何影响企业文化。如果一个国家的IDV较高，则属于个人主义的国家，那么个体更喜欢提出自己对问题的见解看法，并且他们较少的可能与公司的期望保持一致。因此，在创新与冒险性维度上，组织更倾向于是高创新冒险的；在身份的维度上，由于员工较少认同组织的期望，他们更加会从自己的专业性角度提出对问题的看法，因此，组织会更倾向于是专业性的。最终，IDV会影响企业文化维度中的创新冒险维度、身份维度。

4.男性主义/女性主义及对企业文化的影响

男性主义主要是指在一个社会中的主导价值是成功、金钱、物质成就、英雄形象。女性主义主要是指在一个社会中的主导价值是合作、关心他人、注重生活质量。这个维度的大小用男性度指数来表示（MDI）。男性度指数较大说明这个国家更倾向于男性主义，反之为女性主义。

在MDI指数较高的国家中，人们更加注重自己的收入、获得认可、职位提升以及工作的挑战性；个体被鼓励成为一个独立的决策者（独裁式的领导）；在工作环境中，工作压力一般比较大，并且经理认为员工是不爱工作的，因此必须对他们实行一定程度的控制。相反在MDI指数较小的国家中，人们更加注重的是合作、创建一种友好的工作氛围、关爱员工、就业保障；个体被鼓励参与到群体决策中；在工作环境中，工作压力一般比较小，经理会给员工更多的自由度。

接下来分析男性主义/女性主义如何影响企业文化。如果一个国家的MDI较高，则是一个男性主义国家，社会的主流文化是个体获得了哪些成就，因此在激励维度中组织更倾向于是结果导向的。此外，由于经理认为员工不爱工作所以对他们实行一定程度的控制，较少的关注了员工的需求，因此在关系维度中更倾向于是工作导向。最后，在男性主义国家中，个体被鼓励独立决策，因此在权力配置维度上组织更倾向于是集权的。最终，MDI会影响企业文化维度中的激励维度、关系维度、权力配置维度。

四、总结

本文通过利用霍夫斯泰德的国家文化模型和他的企业文化诊断模型以及罗宾斯企业文化七维度模型作对比分析，建立起国家文化与企业文化的关系，如下图所示。即权力距离会影响企业文化中的激励、控制和权力配置维度；不确定性规避会影响企业文化中的控制、创新冒险性维度；集体主义/个人主义会影响企业文化中的身份、创新冒险性维度；男性主义/女性主义会影响企业文化中的激励、关系、权力配置维度。通过建立这样一种国家文化与企业文化的关系主要是为了给跨国经理提供一种经营思路，即当一个经理被外派到其他国家管理其子公司时，他会遭遇哪些由国家文化不同而带来的企业管理方面的冲突。

参考文献：

[1]梁立波.2006，中德企业文化差异及在合资公司中的整合研究.

[2]Geert Hofstede，1983， The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories， Journal of International Business Studies， vol. 14， No. 2 pp75-89.

[3]Joo Jung， the effect of organizational culture stemming from national culture towards quality management deployment， The TQM Journal， vol.22 No.6， pp622-635.

[4]Multinational enterprises-organizational culture v.s. National culture， international journal of cases.

[5]Adapted from a study by the Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application （DOCSA） group and reported in Lisa Hoecklin， Managing Cultural Differences： Strategies for Competitive Advantage.

作者简介：刘禹，22岁，男，学校学院：辽宁大学新华国际商学院，专业：工商管理（国际工商管理方向）