浅析企业集团资金管理存在的问题及对策

朱华芳

【摘 要】随着企业集团的快速发展和壮大，集团公司财务管理将会面临全新的挑战。资金管理作为集团财务管理的核心，如何建立适应企业集团发展战略的资金管理模式，是企业集团资金管理需要重点解决的问题。本文根据实际工作经验，针对企业集团资金管理的现状，对企业集团资金管理存在的问题如资金调度不力、资金投放不集中、多头筹资等问题进行剖析，并尝试针对性地提出相应的对策。

【关键词】资金管理；企业集团；现状；对策

资金是企业集团的血液，资金管理贯穿于企业集团生产经营全过程，在企业集团财务管理中有着举足轻重的作用。随着企业竞争的日益加剧，企业集团规模越来越大，经营范围也越来越广，企业集团的财务管理越来越凸显出重要作用，随之而来的资金管理的地位也越显重要。同时，由于企业集团组织架构的复杂性，集团资金管理的难度日益增加。对于企业集团来讲，由于成员企业众多，闲散资金量巨大，如何将成员企业的闲散资金归集在一个资金池内，由集团公司统一进行调度，进而提高集团资金使用效率，是集团资金管理的主要工作。集团资金管理就是通过建立健全集团资金管理相关制度及内控体系，构建先进的资金管理平台，实现成员企业资金的自动归集和统一调度。通过集团资金管理，一方面可以对集团内成员企业的资金进行有效的管控，另一方面能充分通过发挥出集团资金的整体优势，从而优化资金结构，提高资金的使用效率，降低成员企业资金的使用成本，防范资金风险，实现企业集团价值最大化。

一、 企业集团资金管理存在的问题及其原因

由于企业集团组织结构的复杂性及生产经营业务的多元化，资金在企业集团各成员公司的运转会比较分散，要实现企业集团资金全面管理的难度非常大，而企业集团内部管理体系的不完善在另一程度上加大了资金管理的难度。

1.资金调度不力

由于企业集团内各成员企业拥有独立的资金运营权，因而出现集团内部成员企业存、贷两高的现象。即一些成员企业资金盈余，银行存款余额丰盈；而另一些企业则资金短缺，向银行大量贷款，财务费用居高不下。企业集团资金管理松散，没法将企业集团资金进行统一调度，导致资金盈余的成员企业多余资金只能存银行，赚取活期利息；而资金短缺的成员企业只能向银行借款，付出高额的利息费用。

这种情况是由于，一方面企业集团缺乏资金统一调度意识，集团公司对成员企业的资金没有通盘考虑，加上缺少一定的手段和平台，对企业集团资金流量信息无法掌控。另一方面，成员企业出于自身利益的考虑，相互之间不愿意提供相关信息，加之企业集团没有建立统一的资金监管系统来掌控资金动向，造成集团难以获取全面准确的资金信息，无法进行统筹规划、运营和监控，加大了财务成本。

2.资金投放不集中

尽管许多企业集团很早就推行全面预算管理模式，但由于长期以来企业的管理层重点关注的是收入、成本费用、利润和生产情况的预算，较少关注资金预算及长期资本性支出预算，造成企业集团对内对外投资无序，尤其是有限的财力没有集中投放于重大的项目、不能有计划集中进行重大技改，使有限的资金分散投出，资金投放战线过长，多个项目占用资金，导致资金投放效率不高。

很多企业集团从上到下资金管理权限虽然比较明确，但是由于缺少一定管理机制和监控体系，加上预算管理薄弱，造成不少成员企业在资金使用和管理上将集团的管理规定于不顾，局部利益至上，偏离集团对资金的调度、监控管理，造成集团资金管理上的局部主义泛滥。

3.多头筹资

集团缺乏对下属成员企业筹资的统一管控，在资金筹措上不能一致对外，统一向银行借款，缺乏筹资的集团意识，以致各成员企业对银行个个主动出击，造成集团内成员企业多头筹资，导致筹资成本过高。

集团总部在资金管理上缺乏战略规划、集团资金管理缺乏手段和措施，造成资金结算、投放及筹措等方面管理失控，从而丧失了集团规模优势，加大了筹措资金的难度，提高了资金使用成本。

4.集团资金管理失控

由于集团资金管理制度的不完善，导致部分企业集团对成员企业资金的使用过程缺乏必要的控制和监督，形成管理漏洞，进而导致集团资金管理失控。由于缺乏完善的内控体系，对成员企业的资金管理权限设置不合理，也是导致集团资金管理失控的一个重要原因。

二、完善企业集团资金管理的对策

1.加强企业集团投资、筹资统一管理

通过建立健全投资管理制度规范集团成员企业的投资权限和投资额度，将成员企业投资计划纳入年度预算，集团公司根据汇总的投资计划结合集团发展战略通盤制定年度投资计划，成员企业根据集团公司批复的投资计划合理安排投资，将有限的资金投放到跟集团战略息息相关的重要项目，提高资金投放效率。对违反投资管理规定、没有经过集团公司批复进行的投资，一经查出严罚成员企业主要领导。集团公司应严格投资控制程序，加强对成员企业投资的审批、检查、考核、管理与控制。

规范企业集团筹资流程，将筹资的权限集中在集团公司，成员企业根据年度资金预算缺口报年度筹资计划，集团公司将成员企业的筹资计划进行汇总并根据集团年度资金预算，合理安排资金，针对集团资金缺口统一对外进行资金筹措。这样一来，集团先对资金盈余的成员企业与资金短缺的成员企业进行内部平衡调剂，平衡后资金还短缺的由集团公司统一对进行筹措，充分发挥集团公司优势，降低资金成本。

2.加强资金的预算管理

企业集团应加强集团资金的预算管理制度建设，完善资金预算管理体系，从制度上保障资金集中管理有效实施。推行全面资金预算管理制度，做到事前有计划，事中有控制，事后有反馈，有效防范资金风险。资金预算要充分考虑短期资金收支预算和长期资本性支出预算；细化编制流程，对每项资金预算都要严格把关，确保成员企业的资金预算均是根据成员企业自身实际情况来安排的资金需求，避免成员企业资金使用的随意性及盲目性，集团公司根据实际需求来安排筹资方式及筹资时间。

通过完善集团公司内部控制制度，细化筹资内控权限，明确资金预算的审批流程，对预算内资金和预算外资金设置不同级别的审批权限。通过对资金预算编制和执行情况的评价，将评价的结果作为成员企业年度绩效考核的一项重要指标，进而充分调动成员企业的积极性，充分发挥资金预算的权威性和指导作用。

3.选用合适的集中管理模式，实现资金集中管理

企业集团要通过建立健全相关的集团资金管理制度，利用软件系统和金融平台，搭建有效的资金集中管理平台，从而实现资金集中管理。企业集团利用先进的资金集中管理平台，自动归集成员企业的闲散结余资金于资金池内，由集团公司对资金进行管理和调度，从而来盘活企业集团的存量资金，优化企业集团资源配置，减少集团资金的使用成本。

资金集中管理一般分为四种模式，分别为：结算中心模式、内部银行模式、统收统支模式和财务公司模式。企业集团如何根据自身的行业特点和资金的运行规律来选择一种适合本企业集团的资金集中管理模式。

（1）结算中心模式

在这种模式下，企业集团内成员企业拥有独立的财务部门，在外部银行开设独立的银行账户，成员企业拥有本企业范围内资金的经营决策权。集团公司单独设立结算中心，通过结算中心来开展相关的业务，主要有：核定成员企业的资金结余限额，管理成员企业的银行账户，归集成员企业超过结余限额的资金收入，办理成员企业间的结算，向成员企业拨付所需资金并监督资金使用情况，统一进行对外筹资等。

（2）内部银行模式

在这种模式下，企业集团内成员企业的资金结算及筹融资等业务均通过内部银行进行办理。内部银行是企业集团的内部资金管理机构，它将外部银行的管理模式和基本功能引入企业集团资金管理中，为成员企业办理许多类似外部银行的业务，包括：开设成员企业内部结算账户，发行内部结算凭证，办理成员企业内部银行资金结算，统一对外筹融资，进而办理成员企业内部贷款等。

（3）统收统支模式

在这种模式下，资金都集中在集团公司账上，集团公司可以完全占有和支配成员企业的资金，各成员企业设立本企业独立的财务部门，不在外部银行开设银行账户，集团公司高度集中资金的收支审批权限。

（4）财务公司模式

财务公司是由企业集团通过企业法人设立方式成立的非银行金融机构，主要为成员企业开展存款、筹融资及代理登一般银行业务。经过人民银行批准，财务公司也可以开展证券、信托等业务，另外，财务公司还可以开展承兑汇票业务即财票。财务公司开展的金融服务业务颇具自身特色，从而更具吸引力。例如，财务公司推出定存业务，利率一般与银行同期利率相同，但是财务公司更具灵活性，假如A成员企业在财务公司存1000万元，期限为一年，那么A成员企业在一年期定存未到期前，由于资金紧缺，提取500万元后，剩余的500万元财务公司仍然视为一年期定存，从而为成员企业提高资金的利息收入。财务公司就是通过开展各种特色业务，来为集团公司及成员企业提供更加高效和安全的金融服务。

目前大多数财务公司都是采用收支两条线的模式来进行运作。在这种模式下，成员企业在财务公司除了开设总账户外还需开设两类子账户即收入户和支出户。收入户是专门用于收款的账户。成员企业所有收入按照事先设定的模式定式上划至财务公司总账户，每天实行零余额管理。支出户是专门用于对外支付款项的账户。成员企业通过支出户对外支付款项。

财务公司借助银企直联、企业互联，实现数据自动读取、自动对账、自动生成记账凭证等功能。财务公司收支两条线的运作模式，实时归集成员企业的收入资金，对成员企业的资金支付通过资金预算进行控制管理，按核准的资金支付计划下拨成员企业资金需求额度，实现集团资金的高度集中及有效调度，充分发挥集团资金管理的优势，节约资金成本，提高资金使用效率。

运作模式如下图所示：

三、企业集团资金管理发展的方向----建立战略主导型的集团资金管控体系

集团资金预算管理实施以来，对企业集团的持续稳定发展起到了很大的作用，但是集团资金预算仍存在有待进一步完善的地方，主要是集团资金预算缺乏企业集团战略性考虑和缺乏科学全面的业绩考核指标。今后，企业集团资金管理应从企业集团总体战略目标出发，通过分析内、外部环境，选择确定集团及成员企业的资金管控目标；通过年度資金预算配置各层级的资金资源进入战略执行阶段；通过对资金预算与实际的差异分析，评价集团及成员企业战略执行成效并依据绩效指标进行奖惩。同时，通过资金管控的最终结果来反映集团及成员企业战略完成情况，并为集团下一步战略决策提供重要支持。

企业集团以战略为导向的资金管控体系构建思路如下图所示：

集团公司结合企业集团战略发展需要，从资金预算、资金监管、绩效评价等方面入手，以企业集团总体战略为导向，以资金预算为核心，绩效考评为手段，构建企业集团资金管控体系，由战略确定、战略执行、战略考评三部分构成，形成一个完整的循环体系，最大限度地体现企业集团的价值，实现企业集团总体战略。

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