一个传统品牌的“互联网自救”

文／米子初

一个传统品牌的“互联网自救”

文／米子初

低质低价曾经是电商的主流，但是电子商务不是只能销售低价格商品。现阶段传统服饰巨头最重要的不是要提高线上购物的交易额，而是要考虑怎么结合企业特质和优势满足消费需求。当下传统品牌电商进入门槛越来越高，平台运营价格不断攀升，获取用户成本也急剧抬高。如果没有特别的竞争力，传统企业很难获得成功。

案例：森马服饰的电商之路

表1：森马服饰销售变化单位：亿元

表2：美邦服饰销售变化单位：亿元

表3：淘宝双十一的销售发展速度

从森马、美邦两家企业的年报都能看到相似的环境描述：

·原材料、劳动力及终端渠道成本不断上涨；

·国外优势品牌及国内新兴品牌不断进入市场；

·电子商务快速发展；

·传统零售渠道格局被打破，百货店、购物中心等传统渠道销售下滑；

·中国市场消费升级、消费细分特征显现。

最终导致服装行业整体出现增速放缓、库存增加、效益下降的局面。那么面对上述的环境变化，两大服饰大佬都做了什么呢？

对于各大电商巨头来说，服饰是每一个电商企业争夺的核心资源，从淘宝到京东，从亚马逊到当当网，从唯品会到聚美优品，从当年的PPG衬衫到凡客优品，无不是在服饰方面投下极大的关注。而正是诸多电商巨头的竞争带动了一大批电商服饰企业快速成长起来了，茵曼、韩都衣舍、裂帛等都伴随着淘宝规模的扩大而不断递增。森马、美邦自然不会放过这样的机会。

美邦服饰早在2011年就投巨资建立自己的电商平台——邦购网，并且计划在2020年，美邦电子商务的销售达1000亿元。然而仅仅大半年时间，公司就因为盈利难以保障，决定停止运营“邦购”电子商务业务，成为第一家公告停运电子商务业务的传统上市服装企业。美邦对于电商业务的评价是：自建平台物流不顺畅，平台流量不足，且缺乏资深专业人士。

其实这都仅仅是表面现象。做惯了连锁加盟方式经营的传统零售商，在面对拼爆款、小批次多品种的网络经营模式上明显有些跟不上节奏。地面门店的经营模式和网店的经营模式存在明显的操作差别。电子商务的经营模式是传统地面经营者所不适应的，同样是卖货，电商的销售方式不同于零售门店，其电商的游戏规则也更加多元化。

就在美邦败下阵来的同时，森马尝试了另外一种电子商务的经营思路，即如果无法抵抗竞争，就只有融入到电商的市场竞争之中。

森马服饰2012年进入电商领域，采取的方式是进入淘宝及各个平台合作开店，这样的好处是能够借用成熟电商平台的庞大流量，加上线下品牌一定的市场影响力，所以森马在各个电商平台的销售还比较顺利。

为了更好地与淘宝合作，森马服饰负责电子商务业务的全资子公司，就设在淘宝总部西溪湿地的旁边，并且引进人才组建独立的电商团队。森马电商采取多品牌、多渠道、多模式经营战略。目前在线拥有八大品牌。不到2年，年销售额从2个亿快速发展到了9个多亿。

以淘宝为代表的电商企业最初的营销手段主要是依靠低价来吸引眼球，低价低质的电商环境与大部分的传统品牌服饰企业有所差异，但随着淘宝平台的扩大、天猫商城的进入，使得阿里巴巴亟需一批有影响力、有信誉、有品质的线下企业进入这一领域，进而引发了一大批传统企业快速进入电商平台，同时也促使森马这种企业在阿里巴巴获得快速发展。

一年时间，线下服饰品牌就夺回了大半壁线上的市场空间，追其原因，传统企业有这样一些优势：

·近20年的服饰行业运营经验；

·优秀的产品开发和研发团队；

·长期、稳定、高效的供应链合作工厂；

·拥有成熟的线下渠道，拥有强大的销售能力，从而能够转化为强大的产品议价能力，带来产品成本控制空间；

·已经在线下具有深入人心的品牌形象。

这是大部分互联网品牌难以望其项背的“硬门槛”，一个新生的互联网品牌在短期内是根本无法和这种巨无霸企业进行抗衡的，因此，我们会发现，一批线下品牌突然大面积占据了淘宝各大主要窗口，其中包括优衣库、杰克琼斯、七匹狼、欧时力、ONLY、歌莉娅、Vero Moda、波司登。

点评：互联网+，要准备些什么

“互联网+”是今年的流行词汇，很多传统业务企业都希望搭上“互联网+”的班车，但并不容易。森马至少在这几个方面做了充分准备。

1. 建立专业而独立的电商运营团队，而不是采用内部选聘，建立一个由传统业务人员组成的电商团队。后者的团队会更多地限于公司的经营现状和历史的销售经验，而忽视了电商的销售特点。

2. 采取了正确的电商运作方式，没有像财大气粗的传统企业一样，上来就花大价钱建平台，做营销，而是以擅长包容灵活的经营思路，先“借船启航”，通过现有的成熟电商平台达成产品销售，之后慢慢积累经验。

3. 认准目标，快速发展。森马在确定了童装发展目标后快速进入这一新兴市场，并迅速成为了领先品牌。森马也正是因为儿童服饰产品的快速发展奠定了其后续的发展节奏。

4. 森马的供应链管理其实饱受诟病，森马有一个庞大的供应商群体，从创立至今，公司前五大供应商的份额合计只有11%，且主力供应商的占比一直很低，全部都在3%以下，这种方式的好处是规避风险，有利于控制生产成本，增加企业的议价能力，但是对于企业的供应链管理工作来说比较低效，工作量较大。为此，森马曾在2014年提出供应商减半的工作目标，虽基本实现，但还有比较长的路要走。

5. 森马的产品成本控制水平和盈利能力要远高于美邦，这不仅仅是因为其加盟店的比例高于美邦，更多是因为其供应链和产品营销活动的运营高效上。