商业模式的实战应用

拉姆·查兰

他山之石，可以攻玉。在着手制定自身的商业模式之前，不妨参考他人的实际应用，从中吸取经验教训。下面我们将介绍如何应用商业模式，以及如何通过商业模式深入了解持续变化的外部环境及企业经营状况。以下两个案例是我们的亲身经历。

揭秘亏损根源

2003年秋，我们见到了某消费品事业部的负责人，在此姑且称他为理查德吧。其品牌知名度高，是全球最著名的20个品牌之一，其主要销售渠道是诸如沃尔玛之类的大型超市连锁。但在过去15年中，其行业地位一落千丈。虽然销售额规模尚可，但几乎没有盈利，现金流长期入不敷出，市场份额也在不断下降。过去10年，该部门已经走马灯似地换了三任领导，他们都希望通过自己的专长力挽狂澜，带领本部门走出困境。但事与愿违，经营结果依然十分惨淡。其中一位精通营销，认为解决之道在于不断推出新产品；另一位擅长广告，认为应当调整广告策略、更换广告公司；最近的这位则是成本高手，认为唯一的出路在于成本控制，必须大批关闭工厂、全面削减成本。然而他们的努力都没有改善部门业绩，很快被一一辞退，致使该部门陷入极度混乱之中，成为公司沉重的负担。

这时理查德临危受命。加入该部门之前，他负责公司另一个消费品业务，并成功将其打造为全球领先的知名品牌。与三位前任不同，他以商业模式为有力工具，全面分析了本部门业务经营的现实条件及盈利状况。他很快发现，财务状况已经严重恶化，银行可能终止信贷支持，也就是说财务危机随时可能发生。

难道真的没有希望了吗？公司前十大客户占销售总额的80%。为了分析外部环境，理查德与这十大客户一一面谈。诸如沃尔玛这样的客户都明确表示，他们看重其品牌价值，并希望该品牌恢复生机。

理查德现在要做的就是充分了解并深入分析竞争对手究竟是如何另辟蹊径、实现盈利的。于是他找出两家市场份额不断增长的竞争对手，要求财务主管认真分析两家公司的商业模式。但财务主管只懂财务不懂业务，无奈之下，理查德只能亲自挑选了几位下属，要求他们收集竞争对手信息，客观诚实地进行分析。

分析结果一目了然，理查德终于发现了自己与两大竞争对手之间的现实差距，主要分析结果如表1所示。

有一个结果立即引起了他注意的是：毛利率。理查德告诉我们：“看到如此之大的差距，我简直惊呆了。更何况，我们的产品单价还比别人高。”在进一步分析中，他发现自己的成本结构与竞争对手相去甚远。竞争对手的制造及包装成本远低于自己，但广告投入则数倍于自己，难怪对手产品的货架位置及面积都远优于自己。销售额增长、市场份额扩大以及品牌知名度提升也就随之而来了。

广告支出、货架面积、品牌提升以及收入增长之间存在很强的相互联系及因果关系，而理查德的前任对此浑然不觉。他只是盲目地削减一切可能削减的成本，其中也包括广告支出，但从没认真想过某一要素的成本削减对于商业模式中其他部分可能产生的影响。盲目的成本控制导致了两个问题：一是广告支出削减直接导致市场份额下滑；二是一刀切式的削减成本，恰恰造成了成本居高不下。这一点不是那么显而易见，但稍加思考就不难理解。市场份额下滑，零售商必然会减少该品牌的货架面积。要想维持原有面积，方法只有一个，即给零售商更大的折扣。

理查德说：“很显然，我们的成本结构及费用比例极不合理，这样下去我们是没有希望的。”为了分析毛利水平为何如此低下，理查德把关注的焦点放在了企业经营上，也就是商业模式的第三大要素。从中他发现了很多生产效率、原料成本以及包装费用等方面的问题。此外，他还发现产品单品数量太多，而同一大类下的大量单品实则差别不大。

砍掉多余单品并不困难，但管理团队优化却是个大问题。他果断邀请了在产品设计及包装方面富有创造力的经理人，帮助解决成本问题。他们很快就找到了在不影响客户关注的质量要求的前提下，大幅降低产品成本的好办法。

他还邀请了敢于创新的经理人，帮助解决营销问题。他们很快就决定集中优势兵力，以销量大的热门单品为突破口。他们没有另起炉灶，而是在原有广告策略基础上稍加改良，设计出更为高效的媒体投放方案。此前的媒体投放主要集中于全国电视广告，而且投放力度忽高忽低，推广主题也时常更换。新的方案则截然不同：先是削减了全国电视广告投放，然后将广告资源集中在本地推广上，比如与沃尔玛等大型连锁超市展开合作、加大平面媒体广告投入，以及加强优惠券促销力度等。

在我们和理查德深入探讨之前，他刚刚与银行开完会。此前，银行几乎已经对其部门丧失了信心与耐心。在会上，理查德与银行分享了基于商业模式的分析结果，并详细介绍了下一步的工作规划，即如何在未来两年内，重新夺回市场领导地位，实现盈利并改善现金流。听完理查德这一番细致分析、详细规划以及未来展望，银行的态度发生了180度的大转弯，他们承诺提供大额资金支持，帮助公司重振往日雄风。

理查德的商业模式

外部环境：竞争对手盈利丰厚且市场份额不断提升。公司品牌仍深受消费者青睐，零售商愿意帮助其走出困境。

财务目标：毛利率远低于竞争对手，现金流持续入不敷出。

企业经营：曾尝试通过推出新产品、改变广告策略以及全面降低成本，改善经营状况，但最终都无济于事。

循环往复、动态调整：外部环境分析，尤其是竞争对手商业模式分析（见图1），揭示了自身与竞争对手之间巨大的利润差距及其根本原因。为了扭转颓势，理查德对企业经营进行了大胆改革，其中包括减少产品品种、降低产品制造及包装成本、加大广告投入；并进行了必要的人事调整，让那些在产品设计、包装以及营销方面敢于创新的优秀人才担任关键领导岗位。

事实胜于雄辩

2000年，迈克尔·威斯布伦被任命为荷兰皇家航空公司（KLM）运输部门负责人。他在职业生涯早期，曾在该部门工作过，之后曾效力于KLM多个其他业务部门。此前的部门领导团队非常热衷于各种业务新概念，还长期聘用了咨询公司。据他们预计，其战略规划一旦实施，就能改变整个行业的游戏规则和竞争格局。他们对未来趋势有着准确的判断，即各大跨国公司会加强全球的销售网络及供应链建设。KLM希望通过实施新战略一举成为该领域的领军企业。

为此，KLM进行了重新定位，把原来的点对点航空货运服务，改为必须依托尖端信息系统及丰富物流经验的“从装货到卸货的无缝物流”服务。无论客户要运的是药品、电器、动物还是鲜花，KLM都愿意提供全程物流解决方案；而且业务范围要横跨欧洲、北美、亚洲、南美。为此，KLM专门招聘了专业人士细化落实上述发展战略，并已开始大量投资建设物流信息系统以及其他相关要素，试图把战略构想变成业务现实。

但是，威斯布伦对这样的商业模式深感怀疑。当分析商业模式的第二大要素财务目标时，他发现部门销售额多年停滞不前，企业盈利微乎其微，现金流一直入不敷出，而且投资收益率也接近为零。此时推进一个耗资巨大且前途未卜的新战略，完全是痴人说梦。

更糟的是，外部环境分析显示出该商业模式的致命伤，即想象中的市场需求根本不存在。一体化物流服务市场已被联邦快递及UPS等行业巨头占据多年，几乎没有客户期望航空公司提供类似的服务。即便KLM能提供，客户也未必会用，该战略制定者们所构想的货运市场的结构性转变无异于天方夜谭。

即使外部条件全部具备，企业自身也无法达到新战略的要求。新战略需要一个服务导向型、各部门紧密合作的组织体系，实现严谨高效的物流管理，但KLM货运部门非常分散，而且彼此之间几乎没有协调机制。

威斯布伦说：“总而言之，原先构想的战略规划明显脱离了市场及企业的实际情况，其商业模式各要素之间根本不能相互匹配。”其实，航空货运行业的整体盈利水平颇为诱人。那么KLM为什么不聚焦核心业务、提高盈利能力呢？此时商业模式不仅是战略工具，也成了赢得组织支持的有力武器。他说：“事实胜于雄辩。商业模式简明扼要地把各种问题呈现出来，极具震撼力。所有人都一目了然：除了变革，别无选择。”

那么具体怎么做呢？威斯布伦从商业模式的第二个要素—财务目标入手，制定了未来两年明确具体的季度业绩目标。为确保目标达成，他又着眼于商业模式的第三个要素—企业经营，果断推行了变革，关键在于人员调整、组织优化以及业务流程改造。

威斯布伦还终止了此前好高骛远的战略规划以及巨额的IT系统投资，并邀请三位运营行家组成了“变革推动小组”。他与该小组通力合作，深入分析，制定了人员调整、组织优化及业务流程改造的具体措施。那些缺乏实际运营经验、只会纸上谈兵的经理人被撤换，取而代之的是那些精通业务的行家里手，因为他们才是创造盈利及现金流、有效增收节支、提高市场份额的中坚力量。

现金流管理无疑是业绩提升的重中之重。当时应收账款混乱不堪，账期之长已是触目惊心；而且运营效率低得让人无法忍受，货运飞机满载率也极低。通过不懈努力，应收账期得以减半；通过加强部门合作、有效整合运力，运营效率得以提升40%。现金流状况自然也大幅好转。

随着变革的不断推进，威斯布伦开始带领其管理班子，定期评估商业模式。他们每6周会从财务目标入手，仔细分析商业模式的各个要素是否与之匹配，细致审视业绩目标的合理性及可行性。一旦发现问题，他们就会想方设法改善业务经营，使财务目标顺利达成。

威斯布伦的改革收效显著：公司的盈利水平与现金流状况当年就开始好转。到2004年年初，K L M在全球航空货运行业已占据领先地位，而且市场份额还在稳步增长。即使是在宏观经济的低潮期，其投资收益率、盈利水平及现金流状况仍能保持稳健。财务状况的显著改善还为未来发展奠定了基础：公司得以购买更新、货运效率更高的新机型，继续扩大市场份额，实现更高的财务目标。此外，由于管理层定期集中分析、有效应用商业模式，各位经理人不会局限于各自的领域，而是能从整体业务出发，通盘考虑、把握全局。

KLM的商业模式

外部环境：先前的战略规划所构想的市场需求根本不存在。行业整体盈利水平相当诱人，专注核心业务，聚焦传统航空货运业务也能获得发展机会，因为KLM的竞争对手就从传统业务中盈利颇丰。

财务目标：销售额多年停滞不前，企业盈利微乎其微，现金流一直入不敷出，而且投资收益率也接近为零。

企业经营：缺乏实际运营经验、只会纸上谈兵的经理人身居高位，制定并落实未来战略，对日渐恶化的财务状况置若罔闻。规模宏大、耗时长久的战略规划不但不会促进增长，反而无谓地消耗了大量资源。

循环往复、动态调整：通过商业模式分析（见图1），威斯布伦发现了此前战略的两大致命伤：一是明显脱离市场现实，二是财务资源耗费巨大。他通过循环往复、动态调整，最终实现了商业模式各要素之间的相互匹配、协调一致。他是怎么做的呢？首先，他发现回归传统核心业务是正确的发展方向。然后，他组建了新的管理团队，负责制定人员调整、组织优化以及业务流程改造的具体方案，并在此基础上制定了切实可行的财务目标。之后，他还带领管理团队每6周定期评估商业模式，并对其进行必要的动态调整，确保各要素之间的相互匹配以及财务目标的顺利达成。

优势瞬间丧失

当市场环境出现结构性变化时，建立稳健高效、与时俱进的商业模式比以往任何时候都要重要。从汽车、航空、电信到医药等各个行业，企业领导者们都在思索同样的问题：我们应当如何调整发展战略？下一波市场机会或风险是什么？我们是否应当大举推动行业整合？有些行业，尤其是汽车及航空业，已苦苦探索几十年了，结果却令人失望。

通过商业模式分析，能够分析判断业绩起落的原因究竟是行业周期性变化（比如因某地区经济形势变化造成的短期供需失衡），还是对全行业盈利水平造成永久影响的行业进行结构性调整？

个人电脑行业就是因外部环境改变引发商业模式调整的典型案例，该行业在过去20年间发生了三次重大的行业商业模式变革，这很可能是人类经济发展史上的新纪录。

20世纪80年代随着各项技术成本大幅下降，使用个人电脑的技术门槛日渐消失，催生了对个人电脑的巨大市场需求。乔布斯就是最先聚焦于普通人电脑需求的行业先驱。在乔布斯的领导下，苹果电脑创造了独特的商业模式，并因此占据了行业主导地位。其商业模式就是，面向个人消费者及各种科研机构，推出性能卓越、使用便捷的个人电脑；高额的利润空间以及健康的资产周转带来了大量的现金；凭借雄厚财力，大量投资产品研发，推出更加充满想象力、令消费者兴奋不已的新产品。在此基础上，企业建立了强大的品牌号召力，进一步加强了竞争优势。为保持优势，苹果电脑的硬件及软件都是秘而不宣的。

苹果电脑的战略核心就是产品研发，因此公司员工主要是极具创造力的技术高手。他们都对乔布斯的个人魅力及创新能力崇拜得五体投地，属于其狂热信徒。当时公司灵活调整的管理体系也非常适合初创企业的经营特点。由于财务目标、业务战略及企业运营完美匹配，苹果电脑的商业模式成为其显著的竞争优势。对于那些追求激动人心、简单易用产品的技术发烧友来说，苹果电脑是他们最理想的也是唯一的选择。由于强大的品牌号召力，苹果电脑公司取得了迅猛增长，也带来了丰厚的股东回报。

但是行业游戏规则突然改变了。IBM以全新的商业模式杀入了个人电脑市场：所有硬件模块全部外包；操作系统采用微软Windows系统，能自如运行其他厂家的各种应用软件。这些供应商都不是排他性的，比如微软的操作系统及英特尔的芯片都能从市场上自由购买。

这样一来，个人电脑进入了一个全新的开放性时代。任何人，包括那些在车库或大学宿舍的年轻人，都能自由购买、自行组装，而且以远远低于苹果甚至IBM的价格出售个人电脑。此外，任何有应用软件创意的人都可以加入软件开发的大军中来。个人电脑行业迎来了爆炸性增长：各种产品极大丰富，产品成本持续降低，降幅之大，前所未见。苹果电脑一下子从行业翘楚沦落为小众产品。

第三次行业巨变始于1984年一位大学生在寝室中尝试的全新商业模式。戴尔另辟蹊径，开创了个人电脑的直销模式，即直接面对用户，让他们根据个人喜好，自由选择各种配件的具体规格，然后，再以比其他整机生产商更低的价格出售，并获得较好的盈利水平。随着业务不断地蓬勃发展，戴尔形成了基于快速、薄利的独特商业模式。按需生产能大幅降低库存，先付款、后交货的方式能大幅改善现金流。到了20世纪90年代中期，戴尔电脑对其他厂家造成了巨大的冲击，其市场份额也节节高升。

戴尔的商业模式一举淘汰了很多竞争对手，其毛利水平、资产周转及单位投资销售额，都在业内首屈一指。销售库存比竟高达100，远远高于行业平均水平，令人叹为观止。公司的经营业绩自然令人欣喜，现金流状况也稳居行业头名。2004年年初，戴尔每季度净现金流入已经超过10亿美元，而且还在持续完善业务经营、人员配置以及组织流程，使其竞争优势不断加强，与竞争对手的差距不断扩大。

戴尔电脑的一切所作所为，都是由商业模式决定的，同时也服务于商业模式，其经营重点就是供应链管理。其基于强大生产制造管理系统供应链的速度及效率是无与伦比的；巨大完备的客户信息储备，也大幅提高了营销工作的有效性。此后，戴尔又拓展到新的业务领域，包括服务器、打印机、存储设备及消费电子产品，如电视及数码相机。公司管理注重经营业绩，通过公开透明的量化指标，每个员工都能实时查看自己及同事的业绩水平，找出差距，不断提高。

戴尔公司用的都是精兵强将，比如迈克尔·戴尔的接班人凯文·罗林斯。戴尔公司选人用人也遵循商业模式的要求，注重战略执行、目标达成的能力。遇到此类人才，公司绝不会轻易放过。竞争对手通常很难从戴尔挖人，而且无一能够模仿其商业模式。

好的商业模式能通盘考虑外部环境、发展战略、企业经营、选人用人及管理流程，使各个要素彼此匹配、协调一致，从而形成坚不可摧的竞争优势。这样的商业模式能改变行业格局，使竞争对手陷入困境。比如供应链或产品营销方面的某个创新，很可能导致全行业盈利水平从此江河日下。有些厂家可能被迫出局，有些厂家只能忍受亏损、苟延残喘。

培养商业智慧

任何成功的企业领导者都有明确的商业模式，无论企业规模如何，业务是简单还是复杂。此前，他们虽然不知道这就是商业模式，但他们的实际工作都聚焦于商业模式的关键要素，即企业究竟如何创造盈利。戴尔有一次告诉我们：“当我突然意识到，戴尔电脑已在与行业巨头直接竞争时，我心惊胆战，不知道这是不是以卵击石。当时我完全不清楚自己的商业模式，但冥冥之中这就是企业发展的方向。”

人们常说，对赚钱的敏锐直觉就是所谓的“商业智慧”。这是一种能在商业模式三大要素之间做出取舍，不断循环往复确保各要素之间相互匹配，以及制订具体行动计划，为顾客、股东及员工创造价值的能力。

很多像巴菲特一样，极具商业智慧的企业领导者，都擅长用最简洁易懂的方式描述商业模式。这绝非偶然，只有那些真正把握业务本质的人才能做到。其实，小商小贩和大企业领导者一样，每天都在运用商业模式做出必要的取舍。比如，某个产品不好卖，小贩就必须决策是否要降价出售，即使蒙受损失也在所不惜，因为他需要现金偿还负债以及购买明日所需。其决策在本质上，与大型汽车厂家为推动滞销车型销售，制定各项促销政策时的决策，别无二致。

要把企业层面的复杂商业模式用最简洁易懂的方式表述出来，绝非易事。现在有了商业模式的概念，也有了正确的方式方法，就容易多了。任何有能力以商业模式的方法全面思考企业经营，并依据外部环境变化加以不断调整的人，都有培养商业智慧的基础。通过持之以恒、坚忍不拔的长期练习，自然会具备商业智慧。

如果企业商业模式存在缺陷，你就必须考虑如何加以改进，形成新的商业模式。如果商业模式本身没有问题，但企业仍未实现期待的经营业绩，那么你就要问一个重要的问题，到底哪里不对呢？问题是出在业务战略、财务目标还是企业经营上，或者各方面都有责任？你必须有创造性地持续探究问题的根源。如果业务战略及其经营都没问题，那么问题很可能出在人上，比如业务负责人能力有限。商业模式必须循环往复、动态调整，这样才能与时俱进，有效指导企业经营。

商业模式是你与现实的联结。如果你坚持不懈地循环往复、动态调整，把外部环境、财务目标及企业经营联系起来通盘考虑，你会发现，由此得出的商业模式与之前凭感觉想当然的结果，可能截然不同。商业模式只有协调一致，才能帮助企业直面现实，更好地顺应未来变化。