通往聚焦型企业的四种途径

马克·哥特弗莱森 陆建熙 石教立

在一家大型天然资源公司，当公司要为一个矿井雇用新总经理，往往需要很多人的参与：三位人力资源人员、四位区域领导人和两位公司的高阶主管。让这些人一致同意聘用一位新人，通常需要好几个月。在此同时，职位悬空，公司看好的人选更往往被行动快速的竞争对手捷足先登。

在一家全球化能源公司，各高阶主管都倚靠自己的部门收集资料，来支持关键决策。整个组织花了无数小时去做这项未经协调的工作，产生了数百份不同的报告，并且再花更多时间去协调那些报告上相互矛盾或不一致的信息。高阶主管拿到资料时，往往已经过时。如果他们要求更新数据，这个过程就从头再来一遍。

几乎每家大公司都有这类令人困扰的故事：官僚主义弥漫，决策深陷泥淖，一般费用及行政费用（G&A costs）高涨。这些都是组织悄悄复杂化的明证。复杂化是企业可能遭到的毒性最强的疾病之一。在组织内，未加抑制的复杂性会使员工士气低落、减缓创新，并提高成本。贝恩顾问公司（Bain & Company）的顾问发现，许多公司的员工花费25%以上的时间在低价值或无效率的活动上。如果你能排除这一切无收益的工作，则每周可从每位员工身上多获得相当于十小时的工时。

所有的复杂性从何而来？成长。企业会新增产品线和事业部，会扩展到新地区，会合并和收购。这些行动每每增加了复杂性，使得人们更难一起有效地工作。要测量你公司内的复杂性已发展到什么地步，检查以下四个变项很有帮助：

·交点（Nodes）。“交点”是企业的各元素（部门、事业部、地区等）必须交互作用，以完成工作的每一个点。如果你追踪贵公司数年来交点的数量，很可能会发现，它以几何级数在扩增，因为每个新元素会添加一批新交点。前面提到的能源公司，在十年之间，其交点从八百个增加到一万两千个。

·层级结构（Hierarchy）。随着企业发展，新的主管与员工职位往往随之产生，为大家创造较多的工作。经年累月，就发展出不断增加的层级结构。层级结构会增加成本。一家澳洲银行发现，每位总经理的“满载成本”（fully loaded cost）约为两百万澳币。每位总经理的“大篷车”（caravan），即助理和其他部属，以及这些人创造的所有工作，会再增加至少一百万美元成本。

·决策角色不明。每个人是否都知道自己在重大决定中扮演什么角色？调查显示，即使是扁平化的组织，一旦决策角色定义不明，也很难做出关键的抉择。贝恩公司的研究显示，决策效益低落和财务绩效不佳之间有强烈关联。

·“漩涡”（“Swirl”）。询问员工，公司是否比竞争对手或比以前更快做出决策？将你的一般费用及行政费用，拿来和竞争对手的成本相比较，看结果如何。许多公司发现，各种提案愈来愈多，会议开也开不完，每个人不断要求获得更多信息。因而发展出“漩涡文化”（culture of swirl）。在此文化中，每个新问题都会产生额外的工作与费用，但没有产生成果。

面对复杂化，如何克服？

衡量你的公司在这些方面的情况如何，是获得解决方案的第一步。一旦你知道问题有多严重，就可从以下四方面同时下手克服。做法如下：

1.决定工作在哪里做

最近我们针对一所大型公立大学进行研究，校内各系各有自己的人力资源、信息科技（IT）、财务和行政人员。你可以说，这是学术界自满与效率低落的典型例子，然而，它和企业世界的情况其实相去不远。先前提过的那家能源公司，提拔了许多总经理，希望鼓励高阶主管像企业主那样思考。每位新总经理都期望有自己的人资人员、IT部、财务部、品管部等。但这些事业部产生的许多工作是不必要的。例如，大多数企业需要的是事业部层级的财务会计，并由总公司的良好管控予以支持。它需要在不同国家设置薪酬福利管理单位（因为各国有其特有规定），和在总公司设置薪酬福利管理单位（以追求最大的一致性）。其余的一切可能都是多余的。

决定工作需要在哪里做，可消除大量的漩涡。这也会使企业简化其结构，大大减少交点的数目。重组该能源公司，把交点的数目从一万两千减少到大约五千个，有利于加快决策速度和营运。

2.为每一种工作决定适当的监督层级

长期以来，“精简层级”（delayering），也就是扩大主管的管理范围，并删减组织层级，一直是企业解决组织僵化问题时，采取的做法。但精简层级可能事与愿违，除非审慎为之。事务性工作的重复性高，通常适用于广泛的控制幅度（span of control）（也就是一个主管带领的部属人数较多）；专门的工作需要较密切的监督，因此需要较窄的控制幅度（也就是一个主管带领的部属人数较少）。重点不仅是精简层级，而且要针对工作的本质，量身打造监督架构。

英格索兰（Ingersoll Rand）是一家营收达一百四十亿美元的制造商，不久之前便采用这一做法，降低企业的复杂性。初步研究显示，该公司的控制幅度是，一位企业主管带领四到七人，远低于业界的平均标准九。因此，公司为各类型工作确认了适当的幅度，例如，专业的产品管理任务，一位主管带领六个人；制造工作则是十一人。它为全公司所有部门订立控制幅度目标，不仅帮助公司节省了大约两千六百万美元的成本，也使得组织更灵活，决策更快速。

3.指派角色负责关键决策

各公司都有一套关键决策，这些决策将决定该公司的绩效。这套决策包括的不只是重大投资之类的高价值决策，还包括例行的日常决策，这些日常决策经年累月后，创造的价值可观。公司必须快速并良好地做出这些决策，并执行。

良好的决策权（decision-rights）工具可厘清哪些人在这样的决定中扮演最重要的角色。贝恩公司提出RAPID决策法，分派负责下列任务者：推荐（Recommending）、提供意见（offering Input）、同意（Agreeing）、决定（Deciding）和执行（Performing）。聪明地运用RAPID，有助于做出更好、更快、更有效的决策。

英特尔（I n t e l）的嵌入式与通信事业部（ECG）一度面临很艰难的抉择：在开发产品的“路线图”中，究竟应该选择哪一条路。负责ECG三大产品领域的各领域总经理和营销总监，都想有发言权。横跨三大领域的策略规画主管也是如此。由于权责混沌不明，当时的总经理戴维斯（Doug Davis）说：“我们当时在做决策时，没有纳入正确的人员，因此他们没有坚持下去。” 决策的质量和速度因此都受到损害。“有时，早期没有参与的某人会带来一份新数据，我们就回头重新审视那个决定。”

戴维斯使用RAPID为这些关键决策界定角色，作为他的部门改组的一部分。对于路线图，领导团队把决策权给予ECG的策略规划主管，因为他的职位最适于在跨部门的产品领域之间做出取舍。然而，这个改变执行起来并非十分顺畅。例如，有些产品总经理，不高兴自己“只是”提供意见的角色，并会对策略规画主管的决定，做放马后炮式的批评。但是戴维斯和他的团队强化了新角色。决策很快就进展顺利，而且快速得多。“我们不再像以前那样对这些事情拿不定主意，” 戴维斯说。“我们不会回头重新审视已做的决定。”

4.界定并强化能消除漩涡文化的行为

在很多公司，许多复杂性之所以存在，或进一步恶化，是因为高阶主管的行为所致。若公司已确立了清晰的决策角色，高阶主管却经常干预决策或推翻决策者的选择，就削弱了效果。其他行为亦同。如果高阶主管经常要求越来越多的数据，就会产生越来越多的漩涡。如果他们不必为成本负责任，往往就会花更多的钱。

然而，人们的行为不会轻易改变，企业可能需要建立新的流程和激励措施，以鼓励员工改变行为。前面提到的矿业公司发现，公司内同时有七十六个不同的方案在进行。管理团队将方案删至只剩下十二个，并开始要求提出提案的任何人，得写下一个详细的商业案例，支持该提案。

塑料容器的全球制造商葛拉汉包装公司（Graham Packaging）的例子，说明了诱因的力量。该公司在领导人伯吉斯（M a r k Burgess）的带领下，进行变革。公司发展了一套盈余改善计划（EIP），希望创造股东价值，其中每一个方案都有详细的行动计划和负责人员。这项计划涵盖了绝大多数员工，依据EIP目标的达成情况，支付员工现金红利，从而在整个组织建立起积极参与感。

这项激励措施帮助公司的每个人专注于个人可控制的一组简单、可衡量的指标，并强化了团队合作。例如，客户的问题不再是“销售部门”或“营运部门”的问题，而是大家必须共同解决的问题。该公司在2011年出售时，其市值是变革行动开始时的九倍。

组织的复杂性就像入侵的杂草，吸走了资源，并扼杀健康花园的成长。但企业可以利用我们列出的面向，评估复杂性的问题有多严重，然后从各方面攻击它。结果将会是更强大、更有生产力的组织，且创造更好的财务绩效。

复杂性与孤儿成本

在简单的世界中，每个企业都知道其成本，并会适当地管理。然而，当组织越来越复杂，企业可能没有能力去计算或管理真实的成本。结果可想而知：成本失控高涨。

信息科技的成本通常是很恰当的例子。企业组织建立了集中式企业资源规画（ERP）系统，然后分配成本给各事业部。事业部并不控制这项成本的分配，因此它不是依据成本的控制而被评量。所以IT基本上变成了免费资源。这造成一个情况：个别的事业部会要求大量的IT服务，反正成本由众多事业部一起承担。那些负责提供IT服务者，并没有参考基准，来判断何者是高价值，何者是低价值。结果，没有人在真正控制成本，成本往往节节上升。

要解决这个问题，需要更加依据市场指标来做决策。在这个例子中，应该要求事业部为IT成本负责，尤其要为一些特殊要求的成本负责。前文提到的能源公司，为了要在成本分配上做一些约束，而为IT部门组成了一个委员会，其成员是该部门的客户（各事业部总裁）。这个委员会编制预算，并确保核心成本比外部供货商的核心成本具有竞争力。公司做了这个改变的不久后，果然IT成本遽降。