问诊“组织焦虑症”：“云组织”是解药吗？

穆胜

2014年，“组织焦虑症”达到顶峰。

一夜之间，仿佛所有的企业（主要是传统企业）都发现自己的组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重……激活庞大的帝国成了组织转型的主流。华为打响了“班长的战争”，海尔进化为“平台+创客”，碧桂园实施“合伙人计划”，万科开始了“事业合伙人制”……仿佛所有巨头都在把自己“撕碎了重组”，必须要激活业务单元甚至个人的活力。

在这轮组织转型潮流之前，早就有一股打破组织边界的动力，韦尔奇实践的“无边界组织”、唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯提出的维基工作站、野中郁次郎提出的分形组织、谢家华实践的合弄制，都描述了一种企业转型为平台，员工转型为“创客”的组织形态。

一些组织用情怀来驱动员工的无边界协作，这些“创客”正是《创客》的作者安德森所谓“实践创意，不以盈利为目的”的人；另一些组织用金钱来驱动员工的无边界协作，这些“创客”是熊彼得所谓的“具有企业家精神”的创业者。但是，即使是第一种创客，也不能完全脱离金钱的激励。要打造无边界组织，如何将激励单元细化，让人人成为自己的CEO，始终是最大的命题。

尽管“无边界组织”也许是更容易被接受的表述，但我更愿意把这种未来的组织形态称为“云组织（Cloud Organization）”。某些时候，我也愿意将其称呼为“云台（Cloud Platform” ），因为当企业平台上的创客太多时，基于大数据进行的调用才是最高效的，这与传统依赖经验进行协作的无边界组织完全不是一个等级。不妨大胆设想一下这样的组织形态：

没有正式的机构、流程、岗位，组织扁平化到极致，只有平台和创客两层，一群创客集中在云端，只要市场有任何需求，立即就会有最合适的创客对接。他们会出现在最适合的位置上，以最合适的方式进行协作。只要与企业平台拥有资源相匹配的创客，都可以进入这个开放生态，成为云端的人力资源。在这样的组织中，人力资源永远取之不尽用之不竭，企业却不用为此支付昂贵的人工成本。

这个时代究竟发生了什么，以至于出现如此神奇的趋势呢？

私有云组织：内部无边界

“私有云组织”就是将所有内部人力资源上传到云端，任何任务都可以用价格发出信号，召唤最能胜任的个人或团队参与进来。

有边界组织减少了不确定性，产出了预期的绩效。但正如韦尔奇所说，当企业建立很多管理层级（纵向边界）时，就好像一个人穿了很多毛衣，对外部环境越来越不敏感。所以，企业在组织变革中一直致力于减少层级，更加扁平化，增加一线的决策权。

那些既希望保留规模经济优势，又希望快速感知市场的企业则开始矩阵化，保留职能制的专业分工，又用虚拟组织或虚线汇报等模式，以市场为中心增加横向业务单元之间的联系。有的企业的虚拟组织完全是跨越部门的，例如本田这个传统巨头实施跨职能的“大项目领导（LPL）”。

这些改变能够来得更彻底一点吗？能不能干脆去掉上级？为何不把业务单元变成“公司”，把员工变成“创客（创业家）”呢？这样一来，这群传统组织中的被管理者不是就具备了经营的积极性，不再需要“管理”了吗？

当权力下沉之后，原来的部门和个人就变成了“经营单元”，不再满足于行政命令调配的资源，每个经营单元（部门或个人）都必须要找到自己的买家（用户），没有买家就意味着没有存在的必要。组织内被分散的经营单元被价格信号重新串联到了一起，结果就是每个人都“听市场的”。

这不是互联网企业的专利，工业企业海尔和房地产企业阳光100已经启动了这种变革。当它们将市场机制引入组织科层时，我们发现，纵向边界存在的两个条件已经不同了。

其一，同一层级的专业化业务单元可以通过市场机制协调。要让部门跨越职责来行动，最好的办法就是诱之以利，海尔的人单合一就是典型模式，部门之间的交易实施SST原则：要么索偿（S）、要么索赔（S）、要么跳闸（T），说清楚了问题再恢复流程。

稻盛和夫的阿米巴经营是另一个典型模式，把部门切分成阿米巴，用各个阿米巴创造的单位时间价值来核算交易。从此，横向协作不再是问题，因为协作就是做生意的机会，业务单元创造的任何价值都能够在生意中被相对精确地计量。

其二，低层业务单元不再需要来自高层的指挥。当前的商业逻辑，已经迭代为C2B逻辑，即从消费者（c u s t o m e r）到生产者（business）。

这个时代的特点是范围经济，用户的需求多元，产品供给能力高度发达，需要多品种、小批量的生产模式。此时，最重要的是发挥底层业务单元的主观能动性，使它们接触市场并反馈需求，倒逼生产。

如果司令部听不到炮火，就让一线那些特种部队自主行动吧，特种部队可能是临时集结的，高层的中心地位反而只会降低决策效率，而大一统的标准又不可能适应变化无常的市场。

这种组织模式中，低层成为企业的中心，高层的作用变成了“支持”而非“管理”，企业好像建立了一朵“私有云”，所有的内部人力资源都在云上实现共享，任何任务都可以用价格发出信号，在企业的数据平台或大数据平台上召唤最能胜任的个人或团队参与，这就是“私有云组织”。

有意思的是，去除高层的管理促进了专业化分工的细化，组织裂变为更多的细胞。大家都只想保留自己最擅长的业务，抛弃那些不擅长的负担，而被抛弃的业务又有擅长的团队或人来顶上。因此，私有云上的“云朵”越来越小，越来越多，越来越成为最优质的资源。

公有云组织：无限无边界

“公有云组织”将全社会的人力资源纳入云端共享，企业成为轻资产负担、高市场敏感、高赢利水平的组织。

其实，真正的无边界组织不仅仅是组织的内部没有边界，还应该消弭组织与外部的边界。因为一旦这样，组织外部就会出现很多“创客”力量，渴望能够顶替内部那些弱小的业务单元，变现自己的商业价值。而企业内部的业务单元就丧失了身份的“保护”，会产生更强的动力。

组织内部已经出现了相应变化——模块化（modularity）。没有了纵向边界，横向资源交换频繁，使得业务逐渐实现模块化。整体任务被分解为小模块，每个模块之间相互独立，抽离任何一个模块都不影响其他模块的功能，每个模块都极度简单、清晰，易于评估。

内部的服务商和外部的外包商交付的结果（任务模块）能够轻易实现对比，孰优孰劣，一目了然。加上互联网技术带来的信息便利，交易成本被进一步降低。企业可以依靠更优的外部力量将业务拓展到诸多领域。

渴望进入组织的主要有两股“创客”力量：

进行批量规模生产和专业化运作的机构外包商。这部分企业对外提供若干同类服务，客户不止一家，提供服务越多，相对组织内的业务单元就越有成本和专业化水平的优势。富士康提供代工服务，许多人力资源服务机构提供招聘、培训、福利管理等服务，都是遵循了这种逻辑。

进行赋闲劳动力或智力变现的个体外包商。克莱·舍基（Clay Shirky）在《人人时代》一书中提出了“科斯的地板”，即当互联网信息技术如此的发达，任何人的才能都能找到变现机会。

猪八戒网这类互联网企业正是看到了其中的商机，主动搭建平台，聚集大量有才华的威客。人人快递、易到用车等都是在利用社会的赋闲劳动力或智力。罗辑思维是较有名的例子，罗振宇用自己的魅力人格体聚集了大量粉丝，再把粉丝的劳动力和智力变成各类产品，打上“罗辑思维”的Logo逆袭市场。

我的一个朋友，仅仅依靠近10个核心成员，加上一群有偿的个体外包商和无偿的志愿者，竟然运营了一个线上粉丝超过50万的媒体。组织精简得可怕，效率也高得可怕。

虽然业务暴涨，组织却几乎没怎么扩充。问其原因，他解释说，业务模块标准明确，有社会这个人才蓄水池，随时可以找到个体外包商的增援，按照模块标的付费，何必非要签约一群员工？

企业好像建立了一朵“公有云”，将全社会的人力资源纳入云端共享，能够承接更多、更难的任务，企业则成为轻资产负担、高市场敏感、高盈利水平的组织。

互联网时代，连接比拥有更加重要，如果能够随时连接，何必一定要拥有？只要具备了大数据云平台并开放对外接口，整合上述社会资源到“云端”就不是妄想。所以，企业私有云的开放是大势所趋。

转型，巨头如何起舞？

打造云组织有两条路径：一是在原有组织构架上实施市场化；二是利用虚拟团队形成另一套“云化”构架。

最难的是将内部组织“云化”，这是起点。

因为企业内部却总有一股力量在维护传统的“边界”，越是巨头就越难转型。打造云组织有两条路径：一是直接在原有组织构架上实施市场化；二是利用虚拟团队来形成另一套“云化”构架。

“壮士断臂”

市场化必然打破原有的权力格局，需要老板的“铁血”。阳光100在实施阿米巴经营后，阿米巴（他们叫作UTF，United Task Force，即“联合目标共同体”）赋予了充分自主权，形成了一种“原动力机制”。

每天，项目部大量业务工作先由阿米巴长决策，再把工作指令传递到后台相关部门，这些后台部门再传递到有关高管进行协同工作。一名老总说：“现在我的工作一半以上是阿米巴长指挥我干的。”

这种模式带来了业绩的高歌猛进，但也因为管理层被削权，带来了内部的巨大矛盾。在阳光100强力推行一系列阿米巴模式时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，辞职和调整的高管超过1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名）。

但奇怪的是，中下层管理队伍却非常稳定，员工更是积极性高涨。老板易小迪显然做好了应对这种波动的准备，他的落棋无悔也被证明是正确的。

利用虚拟团队来打造云组织的路径

普通的跨职能团队依然保留了虚拟团队成员在原来部门中的身份，这意味着组织的科层构架依然存在，最多是一个矩阵模式（两条线汇报），但这种基因始终不会被改造、消除。

大发汽车公司（Daihatsu）开发MiraES新车的案例，可能是组织进行基因改造的一个思路。他们跨部门组织虚拟团队开发这款新车，项目领导具有来自CEO的授权，能够得到企业内的任何一个人。被选中的成员需要离开原来部门，转到新的虚拟团队中，不能再回头。

而后，项目领导根据成员的表现，将优秀者安排到“轮轴”位置（其他项目的领导位置）。这种模式通过虚拟团队发展出项目领导，再让他们进入新的团队去发展项目领导，经过一次又一次的洗涤，具有项目领导能力的员工都开始领导团队，企业由原来的巨人变出无数个灵活的“分身”，这就改造了科层基因。

这个过程中没有任何市场动力，组织的变形为何如此顺利？其实市场的动力机制是存在的，那就是岗位的调配。项目成员依赖自己在项目中的表现赢得更好的职位，不论资排辈、繁文缛节，同样是一种很强的激励。