项目成本的管理与控制

赵俊

[摘要]项目的成本管理作为项目管理的一大要素，是衡量项目成败和团队绩效的重要依据，是承建方、建设方双方最关心的指标之一。承建方希望尽量降低成本以获取更高利润，建设方希望项目的造价控制在项目合同规定的范围内，避免超支。文章通过项目管理的知识，结合实践经验，探讨做好项目成本管理和降低项目成本的方法。

[关键词]项目管理；成本管理；成本控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550096

项目成本管理是指在项目实施过程中，为保证完成项目所花费的实际成本不超过原计划的预算成本而进行的一系列管理活动。它包括项目的成本估算、成本预算、成本控制等。

1成本估算

成本估算是对完成项目活动所需要资金进行近似估算的过程，估值越近似越好。成本估算大致有以下几种方法。

11类比估算法

类比估算法是指用过去类似项目的实际成本作为现在项目估算的基础。这种估算方法较为粗略，需根据项目之间的差别进行调整。当项目仅有少量信息可供参考时（例如在项目初期），可采用此估算方法。该方法的特点是花费低，耗时少，准确度也相对较低。既可用于项目整体，也可针对项目的某个局部。可以结合其他的估算方法协同使用。该方法在以下情况进行估算较为准确：以往的项目无论在表面抑或实质上与当前项目是类同的；从事估算的项目团队或个人的专业知识水平和经验所具备的程度。

12参数建模估算法

参数建模是把项目的某些特征作为参数，结合历史数据之间的统计关系及其他变量，建立一个数学模型预测项目成本。

参数建模的成本和可靠程度各不相同。以下情况是较为可靠的：①用于建模的历史数据是精确的；②用于建模的参数容易定量化；③模型易于扩展，对大、小项目均适用。

13专家判断

影响成本估算的要素众多，如材料成本、人工费率、风险问题等。通过参照相关的历史经验数据，这些数据包括项目团队成员的内部数据、企业的历史数据、市场调查的数据等，结合企业的相关策略，邀请专家判断，对当前项目进行估值分析，确定项目所需的大概资源数量。

14累加估算法

累加估算法又称自下而上估算法。该方法通过WBS（Work Breakown Structure，工作分解结构），对WBS最低层的工作包进行成本计算，将计算结果自下而上逐级累加，从而得出项目的总估算成本。该方法的特点是比较耗时，相对比较精准。单个工作划分得越细小，精准性越高，成本估算的费用相应提高。

2成本预算

成本预算是把总的成本估算分配到项目各个具体细分的条目上，结合WBS、项目进度历时等，确定项目各项具体工作的成本和定额，建立起项目的成本基准。具体方法是：项目总的估算成本自上而下地分配到WBS的各个工作包上，再细分到各工作包所包括的各项活动上，从而确认各项成本支出的计划额度和支出时间。确保各项工作的预算累加不会超过总预算。

成本预算往往与成本估算出现偏差，一般是偏高。成本预算一旦确立，便形成成本控制的基线，同时衡量项目绩效的执行情况。

设立应急储备：

用三点估算法计算项目所需的应急储备预算，即最乐观成本Co，最有可能成本Cm，最悲观成本Cp。将三个数值加权平均，即期望成本Ce=Co+4Cm+Cp6 。这三个数值体现了项目成本的变化范围和近似区间，是界定应急储备的重要参考依据，应急储备一般是预算成本的10%。建立应急储备的目的在于防范应对项目的突发事件，加强项目的抗风险能力。

3成本控制

成本控制是指以成本预算为依归，为使项目按照预定计划和基准的范围内去实现，而在项目执行的过程中所进行的管理活动。成本控制可秉持以下原则和方法：①识别和监控影响成本的因素，对这些要素施加影响使其朝项目有利的方向发展；②严格控制成本变更，当发生实际变更时，管理这些变更，确保所有成本变更必须遵循项目变更控制流程来处理；当变更金额超过某个规定的额度时，可上报高层决策；③定期定时（例如，每周或每月）或在项目进行到某个里程碑时，对项目实施绩效评估，检查当前项目成本是超支还是结余，进度是领先还是滞后，质量是否达标，是否在项目既定的范围内进行等。当发现成本出现偏差时，应及时查找和分析出现偏差的原因，采取相对应的措施予以纠正，防止偏差扩大对项目造成的影响。

31挣值管理法（Earned Value Management，EMV）

挣值管理法是成本控制的一种方法，它結合了成本、进度、范围的数据，通过之间的比对计算，判断当前项目所处的状态。

EMV分析法主要包括以下几个数据：

（1）PV（Planned Value）：计划中的预算成本。

（2）AC（Actual Cost）：在限定的时间所完成工作的实际支出成本。

（3）EV（Earned Value）：挣值。指实际已完成工作的预算估值。

（4）SV（Schedule Variance）：进度偏差。SV=EV-PV，挣值减去预算成本，得出进度偏差。当SV>0时，说明项目进度超前；当SV<0时，说明项目进度滞后。

（5）CV（Cost Variance）：成本偏差。CV=EV-AC，挣值减去实际支出，得出成本偏差。当CV>0时，说明项目成本有结余；当CV<0时，说明项目成本超支。

（6）SPI（Schedule Performance Index）：进度绩效指数。SPI=EV/PV，挣值除以预算成本，得出进度绩效指数。当SPI>1时，说明项目进度比计划超前，进度效率较高；当SPI<1时，说明项目进度比计划落后，进度效率低下。

（7）CPI（Cost Performance Index）：成本绩效指数。CPI=EV/AC，挣值除以实际实际支出，得出成本绩效指数。当CPI>1时，说明项目成本支出比计划结余，成本使用效率较高；当CPI<1时，说明项目成本支出比计划超支，成本使用效率较低。

以上几个参数应尽量联合起来作参考对比，才能整体客观地反映当前项目所处的状态，并作出正确的对应措施。

当SPI<1，CPI>1（SV<0，CV>0）时，项目进度滞后，成本结余。相对应的措施是适度地增大资源投放，赶工（加班）等，加大人力物力的投入，以加快项目的进度。

当SPI>1，CPI<1（SV>0，CV<0）时，可能原因是项目为了追赶进度（超前），导致成本上升（超支）。相对应的措施是适当放缓项目进度，调整和降低成本支出。例如，减少工作人员的数量，既可以节省成本开支，又可以起到放缓项目进度的作用。

当SPI>1，CPI>1（SV>0，CV>0）时，项目进展良好，同时成本出现结余。相对应的措施是保持和巩固项目当前的绩效，加强项目的质量检查和范围监控。警惕“不被胜利冲昏头脑”，确保项目健康良好的发展态势。

当SPI<1，CPI<1（SV<0，CV<0）时，项目进度滞后，同时成本超支。若按照这样的趋势项目将出现失控的可能性。相对应的措施是检查项目出现这种情况的原因；调派有经验的工作人员加入到项目团队中，以提高工作效率；赶工，加快项目的进度；检讨成本管理计划，查找漏洞，必要时调整成本基准，加强成本支出管理等。

32完工估算（Estimate at Completion，EAC）

完工估算是指随着项目进展到某一个阶段，根据当前的项目绩效和风险分析得出项目的总估算成本的预测技术。预测技术根据情况判定的不同有以下不同的方式：

当偏差被判定为典型时，即未来会再度发生的情况，这种情况下是EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。其中，BAC（Budget at Completion）是完工预算，EV是项目阶段性的挣值累计总和及相对应的CPI累计总和。

当偏差被判定为非典型时，即未来不会再度发生的情况，这种情况下是EAC=AC+BAC-EV。其中，AC是项目阶段性的实际支出累计总和及相对应的EV累计总和。

除了做好项目成本管理的基本工作，还可以从采购、需求管理等其他方面着手，影响和降低项目的成本。例如，采购相同的商品或相同的服务，通过差价对比选择价格较低的商品供应商、服务商，从而降低成本支出；做好需要管理工作，例如需求定义、需求验证、需求的双向追溯等，防止因需求变更引发的“范围蔓延”，“范围蔓延”导致进度延迟、工作量増大，而进度延迟和工作量增大又势必会引起成本的上升。

4结论

总之，成本与进度、质量等项目管理的其他要素，是相互影响、一脉相承的关系。项目管理是一个整体的管理，并随着項目的发展，不断深化明细的过程。因此，做好项目的成本管理，既需要扎实的理论基础，同时具有丰富的项目管理实战经验。结合每个项目本身的客观实际情况，因地制宜，作整体全面的管理思维。具备这些条件，才能使项目的管理更加趋于完美。

参考文献：

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