“家纺大王”多元化为何落败

王吉鹏

前段时间，孚日集团贱卖旗下光伏资产，重回家纺主业。对此，管理咨询界一片哗然，很多人批评“家纺大王”孙日贵进军光伏产业，开启孚日集团多元化之旅的匆忙之举，进而否定了企业进行多元化发展的这一战略路径的正确性与可行性。作为一个实证管理理论的研究者和实践者，下面阐述了我对企业多元化战略发展路径的不同看法，仅供大家参考和分享。

为便于分析，先简要回顾一下孚日集团的多元化发展历程：

孚日集团成立于1987年，是一家具有世界领先水平的家用纺织品生产企业，经过近三十年的发展，其业务规模已经做到了极致，自1999年以来其出口额一直蝉联全国家纺行业第一，尤其是其生产的毛巾在日本市场占有率超过40%，在欧美市场占有率达到20%左右。2006年后，国内纺织业的“冬天”来临，人民币大幅升值、劳动力成本飚升、出口退税一降再降、环保压力日益加大，纺织行业几乎整体陷进亏损“泥潭”，不能自拔。

为寻求发展，集团开始多元化发展，挺进附加值高的朝阳行业。经过多方考察，进入光伏产业，成立孚日光伏有限公司。孚日光伏投产后的前三年，为集团带来了较为丰厚的利润。但2012年，国内产能激增，国际竞争环境恶化，全球光伏市场供需发生逆转，导致“家纺大王”的转型面临着一无利润、二无市场、三无希望的空前困境，最终收缩投资，大量裁员，同时集团还计提了2.3亿元的资产减值损失。

其实，企业的产业规模达到一定市场份额后，可以考虑实施多元化战略，从产业集团走向产业投资集团或投资集团。这一战略路径具有可行性和正确性，例如联想控股。

联想控股发展大致经历了三个阶段：

初创阶段（1984-2000年）专注IT领域的发展，主要从事IT产品代理分销和自有品牌PC业务，同时研发也“四面开花”，涉及程控交换机、打印机、主板等业务，但这些业务只占联想业务的较少份额，财务协同效应不明显、更多是为配套联想主营业务，其价值链定位表现为内在价值链，此时联想的产业集团特征明显。

多元化发展阶段（2001年-2009年）成功实施了自有品牌和代理分销业务的分拆，分拆为联想集团和神州数码。与此同时，母公司联想控股确立了新的发展愿景：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。联想控股采用母子公司结构，综合自身在品牌、资金、人才和企业管理与文化等方面的积淀，先后进入风险投资、房地产和私募股权投资等领域，相继成立了联想投资（后更名为君联资本）、融科智地、弘毅投资。此阶段，联想控股已经形成了多元化（实业+投资）的发展格局，而且各产业的规模都较大，但是不管各产业规模有多大，其仍然具备一定的产业特征，其价值链定位为偏外在价值链。联想控股集团的目的在于通过各战略业务单元间的联系及其产生的协同效益而实现增值收益，集团只为其下属相关经营实体提供战略领导，只关注下属单位想要做什么，也就是说它只关心相关经营实体的顶层设计，不关注具体的落地实施。其实，在该阶段，联想已经具备了控股集团的雏形。

综合发展阶段（2010年至今）进一步完善了公司治理结构，面向愿景，制定了中期战略目标，即通过购、建核心资产，实现跨越性增长，在2014-2016年成为上市的控股公司。目前，联想控股已形成了核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块的战略布局，核心资产运营涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域。联想控股正在运用多年积累的“实业+投资”的丰富经验，实现其“不断制造卓越企业，实现企业的跨越性增长”的战略目标。此阶段，联想控股主要关注金融资产投资的结果，而不插手旗下企业的具体经营活动，目的在于通过组合管理实现金融资产的增值收益。此时，联想控股作为控股集团的特征已基本显现。

通过联想集团与孚日集团多元化战略发展历程分析，可以清晰看出：联想集团随着业务领域的范围和规模的变化，适时对其集团定位（从产业集团转变到控股集团）及原有的管理思想、经营理念、组织模式、人才结构等做出了必要的调整，以此来适应集团发展的需要。但孚日集团并未抓住集团业务从单一纺织业务领域扩展至光伏和纺织多元业务领域这一变化，适时调整自身的集团定位，仍沿用单一产业集团的理念思维和管理模式去管理多元化业务格局的企业集团，这是导致其光伏产业损失惨重的原因之一。

在正式进入光伏产业前，孙日贵曾连续8次赶赴全球最大的光伏市场——德国进行实地考察，他并非盲目跟风而动。但每个产业的发展都会遇到很多不可预知风险，光伏产业也不例外，这也是导致孚日光伏损失惨重的原因。当然，这些无法预知的产业风险是无法人为干涉的，也就是无法避免的。

基于以上分析，企业达到一定市场份额后，考虑实施多元化战略的路径本身并没有错误，错误的是企业从单一产业发展到多元产业后，并未对企业集团原有的定位、原有产业集团管理思想、经营理念、组织模式、人才结构等做出及时调整，去适应集团的这种业务多元化格局的变化。但不能因噎废食，因为孚日集团这一个案就否定多元化战略的可行性和正确性。