引入执行层面力量参与学校管理

李颖 杜丽鸿

我校在“十二五”开局之年，开展了校本化的“学校管理干部团队建设研究”，建立起“校长→学校中层管理干部→各团队教师”的“以点带面”的管理方式。从我校近些年的管理经验看，这种以“点”带“面”的管理方式适应现阶段校本特点，它有利于管理者从“面”的管理茫然中解脱出来，并缩小关注点，从细微之处寻求问题的解决之道。

但由于种种原因，中层管理干部构成单一、管理和执行力量不足的问题有所显现。在参考了国内外的管理经验并结合校本实际进行分析后，我们将视角集中到了“引入执行层面（一线骨干教师）力量参与学校管理”中，至此形成了“校长+学校中层管理干部+教育、教研组长”的学校管理团队。

执行层面力量参与管理

1.加强中层管理队伍的缘起

理念共识。加入实验二小教育集团后，我校提出的“以爱育爱、爱筑成长”的育人理念深得师生、家长的认可，用爱的眼光欣赏每一位教师也成了管理团队的共识。先进理念的影响进一步加速了管理者对“从教师团队中进一步发现、培养骨干力量”的关注，从而加强中层管理团队的力量，与更多教师聚心聚力，共同推进学校发展。

教师需求。我们从对教师的访谈、调查中发现，不少教师对于荣誉称号或是物质激励显出较低水平的关注度，多数教师更看重的是能得到领导及同事的认可。如此的教师需求提示管理者：我们还需要唤醒、增强教师的个人价值体现，因地制宜地积聚正能量，激发团队成员之间的认同感和协作意识。

2.管理的原生态与新生态

管理原生态。在传统的学校管理体制中，中层干部承担着各自不同的一线教学任务，但更多的是担任了多头绪的行政性、事务性工作，并不直接执行年级组、教研组教师的教育教学任务。而由骨干教师担任的组长角色仅在执行层面起到了一定的榜样示范、组织协调作用，其功能并未充分发挥，只停留在收集教案、口头传达等程序化的简单工作上。组长及教师执行层面的力量没有主动参与学校的管理，有时会导致学校的具体工作开展不易。

管理新生态。当我们认识到传统管理体制中存在的上述问题后，我们把执行层面的力量（一线骨干教师）切实引入到学校全局管理中，不断拓展学校管理干部队伍规模，教师中的骨干——教育、教研组长便成为了最佳人选。

由此，我们将原有“管理干部团队”重新定义为“校长+中层干部+教育、教研组长”，在执行层面的研究中，将组长层面作为研究管理参与成效的主体，分别按照年级、学科的类别，设立了6位教育组长、4位科任组长、6位语/数教研组长，使得原来的“2（校长及副校长）+7（中层干部）”核心管理团队扩大成了“2+7+16”核心团队（如下表所示）。

“管理干部团队”的人员组成 比例

原有 校级干部+学校中层干部（2+7） 约占全校干部教师的13%

现有 校级干部+学校中层干部+教育、教研组长（2+7+16） 约占全校干部教师的36%

由上表可见，参与学校管理的现核心团队成员是原核心团队成员的近3倍，也就是约有1/3的干部教师参与到学校管理核心团队之中。

执行层面力量的管理路径

1.参与学校决策与引领教师发展

我们通过学习与交流开发“管理干部团队”的工作能力，提升管理实效性。

一方面，我们定期组织中层干部和教育、教研组长开展以具体问题为核心的主题研讨会。其中，由中层干部和教育、教研组长一起参加的行政会就是一个很有效的交流平台。这些具有管理者和实施者双重身份的核心成员，在以管理为主题的行政会上分享团队成员的管理策略与棘手问题，促进了不同身份间的换位思考，调动了管理参与者的主观能动性。

另一方面，是建立在实践基础上的“走进”活动，如“走进教研组”系列活动。在中层干部的直接指导下，教育、教研组长根据学校和年级特点进行选题决策，带领教师团队积极地开展教育或教学研究实践。这个面向全校干部、教师开放的团队研修过程，是管理核心团队共同学习、交流的好机会，成员间可以互相分享管理或工作实践经验，同时也可以及时发现并解决团队中出现的问题，共同制定应对策略。

2.具体工作中发挥管理作用

第一，解决学生学习生活中出现的问题。

以往，解决家长、学生出现问题的工作直接由德育主任出面完成。一方面，容易造成家长、学生对“校级问题解决”的过分期待或矛盾激化，另一方面，仅凭德育主任熟悉各个班出现问题的学生或家长，两方面因素及个人智慧的局限性最终成为问题难以解决或不能彻底解决的直接诱因。

在管理核心团队成立后，我们逐渐意识到团队成员的主观能动性对问题解决起着重要作用。在中层干部的指导下，年级组长有着充分的话语权和决策权，他们一起协商解决方案，并向教师了解发生事件，共同商议解决方案，与家长进行沟通，积极解决出现的问题，帮助学生进步成长，构建和谐家校关系。年级组长和班主任之间的沟通配合、及时决策对问题解决起到了至关重要的作用，它避免了以往工作中的弊端，增强了管理核心成员的责任意识和管理能力。

第二，管理团队的“三自主”。

以往的家长会由学校负责组织，先是校级领导发言，再由各班教师针对自己班级的重点工作与家长进行交流。这种传统的方式，有时会造成同年级不同班级间的效果差异，比如，开完家长会后，有些同年级的学生家长交流时会发现几个班级之间的要求不一致，家长和学生对班级的期待产生心理落差，有时会产生家长与教师之间的矛盾。

有了新型管理团队后，我们尝试“放权”和“授权”，进行组内自治，针对家长会而言，就是由中层干部和教育、教研组长带领年级组教师共同协商，组长围绕学校的教育理念和本年级的教育目标、学生的实际情况确定家长会细节，体现管理者角色，实现管理“三自主”，即自主确定召开家长会的时间，自主确定家长会的参加范围（全体家长/部分家长）及主讲教师，自主确定谈话内容等。

3.不同主题的管理反思

全校六个年级是六个团队。每学期初，各年级教育与教研组长，与本组教师共同设定目标，并形成明确的目标责任意识。每学期末，六个团队分别召开六个不同主题的会议进行学期工作反思。每学期，学校为年级组提供“和谐团队”展示平台，由各年级的教育组长根据组内目标完成情况及实施效果自行商讨是否申报该奖项，并由全体成员共同梳理管理与实践层面的团队反思成果。由年级组长牵头申报“和谐团队”奖，与其说是一种制度或奖励机制，不如说是我们从评价角度激发管理核心团队反思意识的一种策略。

管理的效果与思考

我们发现，学校管理力量中引入执行层面的力量，在凝聚力量、转变角色、和谐氛围等方面都起到了积极作用。

第一，促使教师团队凝聚力、教师主人翁意识的形成，教师之间、干群之间增添了相互尊重和理解。关注核心，实际上学校是对来自教师的管理力量（教育、教研组长）的关注。原本不直接参与学校管理的教师被发现、选拔为骨干力量，他们自身有着教师和最基层管理者的双重身份，既激励了自身，又带动了他人，促使更多的员工换位思考，体验管理的喜与忧，为办好学校而共同努力。组间的良性竞争逐渐形成，学校成为一潭活水。

第二，管理者的角色发生了微妙的变化。首先，校级干部能更及时地倾听来自不同方面的声音、了解需求，在关键处对事件的发展加以点拨和调控。此外，中层干部通过细化工作环节，能更清楚地看到自身工作或是具体任务的重点和难点，更可喜的是，我们更能从各级组长身上看到其在具体事件中的责任意识，分享他们的工作智慧，感受到他们和中层干部协同合作所产生的巨大正能量。

第三，管理团队的和谐促进了全校工作的顺利开展，干群关系、师生关系、家校关系的融洽更促成了校园的和谐氛围。

经历了如上的管理实践，更促使我们理性思考、梳理管理中的得失经验。我们发现，有效的管理首先是建立在校本实际基础上的，持续的、带着问题开展研究的实践使得我们更容易发现前进的目标，并结合本校实际探寻解决方法。在中层干部与教育、教研组长为核心的管理团队研究之中，我们还要不断地总结经验，尝试以关注管理理论学习与执行实践并重的方式继续探究管理策略，如家长、学生参与管理的管理共同体等，继续细化管理环节，在管理中实现个人、团队、学校的共同成长。