院线、影城管理公司成本管理制度及指引（下）

杨昆鹏

接上期

三.招标采购

程序

一般规定

影城采购项目，均应先行完成立项审批。

对于影城所遇到的制度中没有列明的招标采购业务，具体的经办权限需报院线公司审批，审批流程为影城经办人——经办部门负责人——财务部门负责人——影城财务副总——影城总经理——院线公司成本控制部门负责人——院线主管成本副总经理——院线财务部门负责人——院线公司主管财务副总经理——院线公司总经理。

如需报集团审批事项，由成本控制部门负责人指定本部门经办人在此流程审批完毕后，另行发起审批流程，并将此审批流程作为新发起审批流程的附件。

由影城经办采购事项，除明确采购方式的项目外，以比价方式确定供方。

统一、明确的技术标准、评标办法、报价方式。

将各级监查举报电话通知各投人。

报价同一时间密封送达，不少于两部门三人公开开封。

过程记录应完整、准确，由各参与人共同签字存档备查。

影城除保洁服务、保安服务外的供应商履约评估优秀，在商务条件不变的前提下拟直接续延合同的，需报院线公司进行审批。

计划

各业务部门或影城应按月编制月度招标采购计划，并于每月30日前报成本控制部。具体招标项目，院线各业务部门及影城应首先编制单项招标计划并经批准。

计划包括影城名称、采购项目、承揽单位资质等级要求、目标成本、预计标的额、合同方式、责任部门、责任人、完成招标技术条件的时间、发标时间、开标时间、定标时间等信息。

各部门必须按计划的时间节点按时按质完成工作，并承担责任，成本部要对程序严格把关。

机构

院线或管理公司设领导小组与招标工作小组两级机构，影城设招标工作小组一级机构，影城总经理是影城招标工作的第一责任人

招标工作小组负责招标工作的组织实施。影城经办的招标（采购）业务组长由影城总经理担任。

招标工作小组成员中，专业技术人员指行政职务低于部门负责人（指部门总经理、部门经理、主持部门工作的其他人员）的部门员工。

招标工作小组须包括财务部人员。

与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。

院线招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于9人。招标工作小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3人，且专业技术人员每组宜不少于2人。

影城招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）5人，原则上不多于7人。招标工作小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）2人，且专业技术人员每组宜不少于1人。

合格供方

部门经理及以上管理人员、招标工作小组成员和招标专员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，推荐人不得参加考察，不得作为招标工作小组和招标领导小组成员，不得影响评、定标工作正常进行。

业务部门需确定合格供方的准入要求。

影城的招标信息，应向所在影城（包括区域影城）的全体人员进行公示。

按合格供方制度及指引的要求对供方进行考察评定。

入围单位应从合格供方名录中选择，且每个标段入围单位应不少于（含）三家。

承诺参与投标的合格供方过多时，选择入围单位的处理原则及优先顺序为：

供方履约评价排名靠前者优先。

合格供方资格时间长者优先。

新增合格供方考察评分高者优先。

进行入围单位审批时，经办人应注明将入围单位的确定方式

招标文件

成本控制部对招标文件中的商务条件和要求及总体把关负责，招标经办部门对招标文件中的技术标准、评标办法等负责：财务部对招标文件中的付款条件和资信审核负责。

招标文件由招标经办部门组织进行拟订，招标工作小组成员审核会签后，需按公司制度审批。

技术标准须具体、明确，结合实际需要、各供方的产品服务特点、行业现状及发展趋势，不得只参照某一特点供方的产品服务标准、参数设定技术标准。

发标

1.发标时，发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。

2.以书面形式解答并形成答疑文件，经招标工作小组会签后，发给所有购买或领取招标文件的入围单位。

3.标前，领取标书的入围单位应将标书费用交至财务部发放时，经办人应查验标书费用支付收据。

4.开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行（设计招标除外）

开标

开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行（设计招标除外），招标人现场参加开标人员不得少于两部门三人。

开标程序按指引规定

对每一份标书在开封前应核实投标保证金提交情况、投标人证照、投标代理人身份证明、投标文件密封情况，并须向全部投标人对密封情况进行公示。

开标情况应做书面记录并由参加人签字确认。

商务标只可由商务标评委查阅与保存。

评标

工程类招标项目的技术标评分权重不得超过20%，装修、景观工程、材料设备类招标项目的技术标评分权重不得超过35%，咨询服务类招标项目的技术标评分权重不得超过50%，广告、策划、规划设计类招标的技术标评分权重不得超过60%。上述比例，确需突破的，需按院线或管理公司相关规定报集团批准。

禁止两个（含）以上技术评评委授权同一人进行评标。

评标程序：符合性评审——技术标评审——商务标评审。

影城经办的招标，定标原则上应以招集定标会的形式完成，在定标会上，招标小组技术组、商务组应向招标工作小组其他成员汇报总体评标情况，并按招标文件约定进行讨论提出中标人建议报院线或管理公司批准。

合同及谈判

在经招标领导小组确定中标人前及影城确定建议中标人前，不得与特定投标人进行谈判，对价格进行修正或调整。经定标会确定中标单位，未向中标人发出中标通知书前，可与中标人就技术或商务事项进行谈判。

签署合同前及签署合同后的各种谈判，均须进行书面记录，并将书面记录进行存档

直接委托

院线或管理公司直接委托业务类别;

单项合同估算金额在30万元以下（不合）的业务;

政府或行业垄断的工程施工、咨询服务、设计业务;

垄断经营或供应商极少的材料设备采购业务;

行业特长类设计业务;

特急业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项，例如管线爆裂和损坏的修复、制约影城按期开业事项、可能导致群诉事项等）。

影城直接委托业务类别

估算金额小于5000元（不合），可签订合同或协议的招标（采购）项目;

政府垄断（指定的设备供应、工程施工、消防器材等，但应提供相应的依据加以证明）;

行业垄断（媒体等）;

特急业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项，例如管线爆裂和损坏的修复、制约影城按期开业事项、可能导致群诉事项等）。

非紧急情况下，直接委托单位经过询价、比较后确定。过程资料应作为附件上报，按规定程序报批。

各合格供方回复的报价文件，应采用密封方式提交并于统一时间开封，开封应由业务部门与成本部人员（影城为财务部）共同完成。

各影城及院线或管理公司各部室应每季度第一个月5日前向成本控制部提交《项目开发涉及政府或行业垄断业务明细表》，说明垄断业务的成本类别、业务名称、垄断单位和垄断原因。

供方管理

供方：各类承包商、供应商、服务商的总称。

潜在供方：知悉招标人公布的招标项目的有关条件和要求，有意愿参加投标竞争的供方。

合格供方：接受招标人的合约条件，满足招标人要求，并且有能力提供招标人拟采购的产品、服务，通过招标人资格预审，列入合格供方名录的潜在供方。

入围单位：已列入合格供方名录，并被批准参加某一具体的招标（采购）项目的供方。

中标单位：参加投标并最终被授予合同的入围单位。

院线或管理公司成本控制部为合格供方管理的业务主管部门。

院线或管理公司各相关部门及所属各影城招标经办部门建立的合格供方名录须报成本控制部备案，供方名录出现调整后3日内须重新报备。

经资格预审合格的供方，方可纳入合格供方名录。

资格审查的标准应结合业务特点与经营战略。原则上应保证所供应的产品或服务可满足经营及品质要求即可，不得盲目提高供方要求。

合格供方的年营业额不可低于标的额的2倍，总资产额不可低于标的额的2倍，并有相应的经营授权。

院线或管理公司各相关部室、各影城应于每年6月10日和12月10日前将各自负责的合格供方名录提交院线成本控制部进行汇总。

对超过一年未投标或未中标的合格供方，进行跟踪评审。

在招投标过程中存在围标、串标、行贿、骗取中标等行为的供方，经院线管理委员会批准后将其列入院线或管理公司黑名单。

合同执行期间及合同履行完毕后，须依据院线供方管理制度对已合作供方进行履约评估。

如发现评估过程中存在缺乏客观依据随意评估、不负责任流于形式、隐瞒舞弊及其他影响评估结果的客观公正性及工作正常进行的行为，按公司制度规定权限报经批准后，将对相关责任人予以通报、降职、降级、降薪、解除劳动关系等处分。

所有评估表格应于合同签署后向供方公示，并提供院线公司成本控制部、安监部、集团成本控制部、集团审计部监督电话。

营运类的供方评估由院线公司营运部或影城完成。需共同完成的供方评估项目，院线或管理公司营运部与影城所打分值各占50%权重。

只需影城进行评估的供方，影城评估部门应在每月25日前，将当月评估结果提交影城财务部存档，评估结果需由影城业务部门负责人、业务主管副总、影城总经理共同签字确认。每年12月5日前，影城业务部门将前12个月评估结果进行算术平均后，由业务部门负责人、业务主管副总、财务部门负责人、影城总经理共同签字确认，作为本影城年度评估结果提交院线或管理公司营运部备案。

需影城与院线或管理公司营运部共同进行评估的供方，影城按前述规定进行评估，并将年度最终结果报营运部。

各影城需熟练掌握相关制度，做好日常的工作记录，便于对供方的公正评价。

四、影城采购常见问题

不立项即实施，先斩后奏。如某影城买麦克风，实际3月份实施，未进行申报和沟通，实施后于4月份进行流程申报。

工作缺乏主动性、计划性。某影城的降噪改造，3月2日发起流程，本影城总经理OA停留5天才审批，院线或管理公司项目管理部1天内审批，成本部因资料不全于1天内回退。8天后提交部分资料（营业执照等）过程中经办人未能及时跟踪，此后反反复复到25日才确定。并于4月份正式进入审批流程。

招标小组成员组成未按制度执行，领导太多。影城的保洁招标，招标小组的组成包括了影城总经理、副总经理、相关部门经理，均为领导，没有制度规定的专业技术人员。

供方不进行资格审察

技术标准过于粗放。如某影城的办公区改造，只有天花图、地面平面图、插座布置图：某影城VlP接待台改造，只有图片，无法报价。

技术标准不具有可比性。某影城对讲机比价，不同产品，不同单位，造成比价缺乏实际意义。

财务部门无人参加招标采购过程

比价过程中报价方式不严谨，绝大多数的比价过程不是密封报送，易导致貌比实议，甚至于提前内定。（完）