大转型时期饭店集团的跨文化管理比较研究

张启全余凤龙齐莉莉

（1．安徽商贸职业技术学院工商管理系，安徽芜湖 241003）（2．南通大学地理科学学院，江苏南通 226019)

大转型时期饭店集团的跨文化管理比较研究

张启全1余凤龙2齐莉莉1

（1．安徽商贸职业技术学院工商管理系，安徽芜湖 241003）（2．南通大学地理科学学院，江苏南通 226019)

基于霍夫史特德的四个文化维度，即权利距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、刚毅性和柔弱性，以希尔顿国际饭店集团和锦江饭店集团为例，比较了两者之间的跨文化差异和管理，从内部和外部环境总结了中西方文化差异对企业发展和进行跨文化管理的影响，提出了实行跨文化理解、跨文化融合及跨文化培训的跨文化管理方针。

大转型时期；饭店集团；文化维度；跨文化管理；比较

一、研究背景与研究进展

著名经济学家吴敬琏先生在他新出的巨作《直面大转型时代》中指出，中国已经迎来了大转型时代，大转型时期全面推进我国在经济、政治、法制、教育等领域的各项改革是至关重要的[1]2。当前，随着中央“八规六禁”等一系列规定的出台和顾客消费观念的转变，高星级饭店迎来了艰难的产品大众化、服务个性化和客源大转型时期。同时，在互联网、社交媒体和新的通讯科技等信息技术的推动下，以“星程联盟”和“星月联盟”为代表的中低星级饭店和经济型饭店也加快了兼并收购和战略联盟的步伐。当前，我国星级和经济型饭店集团的存量规模和市场竞争力都已经取得了令人瞩目的成绩，并形成了若干集团品牌和可借鉴的成长模式（表1）。随着市场竞争的进一步加剧，如何运用先进的经营管理手段推进饭店集团的转型升级是旅游管理业界和学术界的一个热门课题。

跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐渐形成并发展起来的一门新兴的边缘学科[2]，随着我国国际和国内饭店集团的快速发展，跨文化引起的冲突和问题越来越受到饭店业的关注，将管理和跨文化相结合的研究也逐渐增加。在汽车业、零售业、电子信息业等非旅游业的跨文化管理研究取得了较多的成果[3]-[5]。部分学者开展了旅游业中的跨文化研究，张宏梅、陆林通过对主要的国际性旅游和接待业管理期刊中有关旅游态度和行为跨文化研究的深入分析，归纳了旅游态度和行为跨文化研究的几个主要领域：旅游动机、旅游信息搜集、旅游目的地形象、旅游决策和目的地选择、旅行行为和旅游活动、旅游满意度和服务质量感知、跨文化交流[6]，作者还以桂林、阳朔入境旅游者为例，从跨文化比较角度分析来自五个不同文化群体入境旅游者的旅游动机。研究证明了入境旅游者旅游动机存在文化差异，旅游目的地的管理和营销应根据不同文化群体的不同需求提供满足其需要的旅游产品，采取差异化的营销战略，以形成有吸引力的旅游形象[7]56。饭店的跨文化管理研究还比较欠缺，国际饭店集团的跨文化管理差异影响主要表现在五个方面和市场需求、经营管理和外部环境等三个层面[8]143。本文通过案例分析和比较分析的方法对现今国际饭店集团的跨文化管理进行分析，更具有针对性。

二、饭店集团管理的跨文化管理理论框架构建

（一）概念引入

饭店集团是以饭店业为主体，以经营饭店资产为主要内容，通过产权交易（包括有形资产和无形资产）、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团。饭店集团经营是集团一般至少拥有、经营两个以上饭店，使用统一的名称、标志，并实行统一经营管理规范与服务标准，联合经营[9]381。

文化是在同一环境中的人们所具有的“共同的心理程序”，具有普遍性、多样性、群体性和发展性等特点。跨文化(Inter-Cultural)又称交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。所谓跨文化管理(Trans-culture Management)又称为交叉文化管理(Cross-culture Management)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理[10]32，也就是在跨文化的条件下如何克服不同文化的冲突，进行有效的管理，以便在不同形态的文化氛围中，设计出合理可行的管理机制和组织结构，从而最大化地提高企业的综合效益。跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来成为一门新兴的边缘学科，在这门学科产生以前，企业和公司很少关注对文化的研究。跨文化企业管理((Inter-Cultural Enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理[11]42。

（二）饭店集团管理的跨文化理论框架构建

美国学者霍夫史特德比较了不同国家民族和企业个人的文化差异，概括和定义了文化的四个维度（图1），包括权利距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、刚毅性和柔弱性[12]75。

图1 文化差异的维度模型图

1．权利距离。权利距离（power distance）是指组织或机构中的权利较少的成员接受权利不平等分配的程度。在高权利距离的国家，即使是较高层级的人员也严格服从于命令，韩国和印度就是典型代表国。不同权利距离影响着酒店组织结构的建立，如美国这些低权利距离的国家，趋向于扁平化的组织结构，减少了酒店内部不同层级人员之间的不平等。与之不同，中国大多数的酒店无论是较高层级还是低层级的员工都倾向于按照程序服从命令，需要高层领导具有很强的指导和领导能力。

2．不确定性规避。不确定性规避（uncertainty avoidance）是指人们受到模糊不清的情境威胁的程度以及规避这些威胁而形成的信念和机制。不确定性规避程度较高的国家和人民有较高的安全需求，他们相信专家，相信知识，其中日本和德国就是典型。不确定性规避文化维度与酒店的人力资源管理关系密切，若酒店所在国家的不确定性规避较高，其由于受到国家文化的影响，人们趋向于安逸的生活，富有野心的员工较少，其劳动力的流动率相对较低。相反的，在不确定性规避程度较低的社会中，酒店管理者更敢于冒险，并鼓励个人充分发挥自己的创造性，员工野心较大，人员的流动率较高。

3．个人主义与集体主义。个人主义（individualism）是指人们只考虑自己和家庭的趋向，集体主义（collectivism）是人们归属于一个组织或集体并根据对集体的忠诚度来互相照顾的趋向。富裕的国家都比较倾向于个人主义，贫穷的国家多倾向于集体主义。酒店组织体系趋向决定了酒店员工对酒店集团的忠诚度，高集体主义倾向的酒店注重员工对酒店集团的忠诚度，强调集体利益高于一切的思想。高个人主义倾向的酒店强调的是个人的创新和表现，能够接受较新的思想和理论。任何酒店都不存在绝对的个人主义或绝对的集体主义，在进行酒店跨文化管理时，在大环境下遵循集体主义，个人创新要适时适地。

4．刚毅性与柔弱性。刚毅性（masculinity）是指社会主导价值观是成功、金钱等类似东西时的情景，柔弱性则是指主导价值观为关心别人或重视生活质量时的情景[12]。刚毅性指数较高的国家，如德国就注重收入、认可、提升和挑战，刚毅性指数较低的国家对外看重合作，并营造友好的氛围，如挪威。刚毅性程度的高低对酒店集团的影响最为明显的就属高层领导的性别比例，刚毅性指数较高的酒店，几乎很少有女性占据高层职位，反之则有不少女性身居高层。

三、饭店集团管理的跨文化比较

（一）饭店集团案例选取

希尔顿国际饭店集团是一家全球领先的国际化酒店管理公司，成立于1928年，拥有、管理、特许经营400多家饭店，其中261家的品牌名为希尔顿，另外150多家则是针对中档市场的斯堪迪克（Scandic）、港丽（Conrad）、双树（Double Tree）、大使套房饭店（Embassy Suites Hotel）等著名酒店品牌，在2011年全球酒店集团排名第5位。从1988年开始进入中国市场，尤其是进入21世纪以来，希尔顿集团加速了在中国市场的扩张步伐，目前，希尔顿集团在中国大陆管理经营的酒店超过了20家。

锦江国际集团是锦江国际集团核心产业之一，是国内最大的酒店集团，拥有“锦江”和“锦江之星”两个品牌。截至2012年末，锦江酒店旗下营运及筹建中的酒店逾1 400家，拥有客房超过21万间。酒店品牌包括J·Hotel、锦江（Jin Jiang）、锦江都城（Metropolo）、锦江之星（Jin Jiang Inn）等系列，以完善的综合酒店服务及独特的业务模式享誉全国；海外业务方面，锦江酒店持股50%的美国州际酒店集团（Interstate Hotels & Resorts，LLC）在全球9个国家管理了近400家酒店。在国际酒店和餐厅协会官方刊物《HOTELS Magazine》发布的全球酒店集团300强排行榜上，锦江酒店位列全球第9位。

（二）酒店集团管理的跨文化比较

1．权利距离。中国传统文化提倡的是三纲五常，在社会秩序上强调人与人之间的距离和等级，影响了中国企业的管理，形成了鲜明的中国式管理模式。在酒店的组织结构中，相对低层级的工作大多由低素质者来担任，为了能够更好地管理人员和企业，酒店设置了大批监督人员，企业总体的组织结构是集权式的金字塔结构。希尔顿酒店则采用了分权式即扁平化的组织结构，减少了监督人员数量，提高了低层级工作人员的素质，体现了低程度的权利距离。不同的权利距离体现了中西方国际酒店集团的不同组织结构，在全球化的进程中，不同的国家，酒店进行跨文化管理时，应根据当地的权利距离程度设置不同的组织结构，体现以员工为导向的人性化管理模式。

2．不确定性规避。希尔顿饭店集团的发展与其精明和勇于面对挑战有较大联系。早在1942年，希尔顿开始了跨国经营，立志在世界地图上的每一个角落都插上希尔顿的旗帜。希尔顿总能掌握形式，在适当的时机获得企业的控制权，通过实施“避实击虚投资海外”的策略，在1963年宣布“到此为止不再在国内建造饭店了”，全力以赴进军海外。这种决心和挑战并不是一般企业所能效仿的。与希尔顿直面危机，接受风险不同，锦江在处理危机的问题上，把更多的焦点放在预防上，锦江关心的是如“危机会不会发生”，“危机何时发生”以及“危机以何种面目发生”的问题，体现出较高不确定性规避的特点。酒店在发展的过程中必定会面临很多的危机，应该有危机意识，在危机还未到来之时提前做好预防与预测工作，当真正面对时则需要冷静处理，分析利弊，作出最佳选择。酒店在关注危机预防或处理的同时，多鼓励员工。

3．个人主义与集体主义。美国人的个人主义居全世界之冠，这种思想同样也影响了其企业思想。而中国则是注重集体主义的国家，提倡人与人之间的互相依赖，在企业当中，也是以集体的利益和集体荣耀为先。中国的企业更注重整体的和谐与团结，就同锦江秉承的“共同的团队，如一的热情，不变的目标”价值观一样，个人的独立与个人的自我主张在此显得格格不入。希尔顿酒店则是从员工到顾客都追求其个性化，创始人唐纳德•希尔顿曾在总结自己的成功要素时提到个人价值，每一个在职员工都要学会寻找自己的个人价值，不是一味的看重企业的整体价值，更要懂得利用企业来体现自己的价值，体现了希尔顿对个人主义的提倡。从顾客的角度亦是如此，不同于锦江的“我们的家”的愿景，希尔顿更注重为顾客提供个性化服务，并且训练员工预先考虑顾客需求。为此，希尔顿酒店集团采用严格的检查制度来保证每个酒店的产品质量，每年更是会进行超过一百万例的顾客满意度测评，在各个国家实行公平的处理顾客投诉制度，尊重消费者权利。不同地方的人们对于个人主义和集体主义的倾向均不相同，合理运用其趋向特点进行工作的分配也是酒店在进行跨文化管理中需要解决和面对的，每一个酒店集团既需要个人的创新思想，同时也需要把握大局的掌控者。

4．刚毅性和柔弱性。希尔顿酒店的口号是“一切尽在希尔顿（It happens at the Hi1ton）”，宗旨是“为我们的顾客提供最好的住宿和服务”。而“始终站在时代前沿”的精神在经营战略中表现为不断地收购扩张和最先进的信息技术运营，使得酒店一直保持着强有力的竞争力。从希尔顿的精神和宗旨中，了解到其在重视顾客生活质量的同时也注重金钱和物质上的追求，这就体现出了希尔顿的刚毅性和柔弱性并存的特点。锦江的口号是“中国，我们的家——与您分享是我们的骄傲”，锦江的理念则是“追求一流的服务”并且“无论是作为个人还是置身于团队，锦江人必须精诚合作为顾客提供满意的服务。”而“温馨、体贴、专业”的锦江服务更是完全体现了企业文化的人情化，注重工作、生活质量。

通过霍夫史特德的文化四维度对希尔顿酒店和锦江的跨文化比较分析，显示出两家酒店在企业文化上的差异（表2），但是两家酒店集团正是利用了其差异化的企业文化获得了事业上的成功。饭店集团的管理针对的是不同的社会环境，而跨文化管理是关键。

（三）中西方文化差异对跨文化管理的影响

饭店集团在从事跨国经营时，面对不同文化的冲击，跨国经营的饭店作为“一种多文化的机构”，将不同文化加以整合和统一，让每一家跨国饭店在保持原来饭店精神之外，更拥有自己的特性，以适应不同城市、地区的需要，跨文化管理是保证饭店可持续发展的关键。

1．内部环境。中西方文化的差异对饭店集团进行跨文化管理产生正反双面的影响。运用得好，可以让酒店充分发挥其多元文化的特色，使跨国饭店集团立足于世界企业集团的前沿。若处理不好，这种文化差异则会演变成文化冲突，阻碍饭店集团的发展，甚至会带来更多意想不到的负面影响。不同消费者对饭店产品的需求最终可能会表现为独特的饭店有形产品，也可能表现为一种独特的消费方式或独特的消费习俗等。比如不同种族或信仰的人其生活习惯和礼节可能与其他人不同，这时跨国经营的饭店集团就需要特别关注这一人群。是否能够制造出适合并满意的产品成了饭店集团立足当地市场的关键。如假日、凯宾斯基等饭店集团在中国大陆西北地区经营过程中，针对信仰伊斯兰教的新疆消费者的消费习惯提供了具有穆斯林文化特色的餐饮产品，受到当地消费者的普遍欢迎。饭店集团在进行跨文化管理的时候，除了设计迎合当地消费者的产品，同时也需要了解当地饭店集团人员的管理思想和管理风格。饭店集团内部的工作人员往往来自于不同的国家，他们之间存在不同的文化差异，这些差异主要体现在思维方式、行为方式、认知差异等方面。若经营者无法调节好双方的差异，将会给集团未来的发展带来很大的困难。如处理得当，合理运用这些差异，使文化差异得到融合，产生出结合两者文化的新文化模式。

2．外部环境层面。外部环境对饭店集团的影响主要体现在政治体系、经济体制、法律文化以及社会文化等方面。任何一家酒店并不是单一的存在于城市之中，它的存在必然会受到外部环境的影响，包括其产品、营运方式、管理制度等。不同的外部环境在饭店集团进行跨国经营活动时，既可带来发展也可产生危机。只要饭店集团能够从最大经济效益出发，并根据集团自身的经营特点，选择对集团而言有政策有利性、行业适应性、文化互补性、资源丰富性等优势的东道国环境，即可发挥东道国环境中的优势，降低集团的经营成本，提高跨国经营业绩。如洲际、希尔顿、万豪等诸多世界著名的饭店集团在中国大力发展旅游业，在中国市场取得了巨大的成功。

（四）饭店集团的跨文化管理

跨文化管理的措施主要包括跨文化理解、跨文化融合以及跨文化培训这三个方面。

1．跨文化理解。跨文化理解包含有两层基本含义，“要理解其他文化，首先必须理解自己的文化”，在“文化移情”的基础上对其他文化的理解[13]。文化移情要求站在公平的立场上去看待、理解其他文化，在摆脱自身文化的基础上让理解更为客观、确切，也可以更好地区别本土文化与其他文化之间的异同。管理者合理运用文化的差异性，采取针对性的管理措施，在文化差异中寻找潜在的竞争优势。

2．跨文化融合。文化融合指不同形态的文化或者其文化因素之间的相互结合、相互吸收的过程，它以人种的混合和文化的同化或者相互适应作为标志[14]。不同的文化必然存在其优势性及劣势性，同样的文化管理在此处可行，但是换了其他地区未必可行。跨文化融合将不同形态的文化有机的融合，剔除个性化的，难协调的，形成统一、合理的新的文化形态，使得酒店集团能够拥有专属于自己的企业文化，管理文化，并且能够被管理人和员工认可。

3．跨文化培训。跨文化培训内容包括文化认识、文化敏感性培训、语言学习、跨文化沟通、冲突处理以及地区环境模拟等。饭店通过系列培训，加强酒店内部人员对不同文化的认识与适应，促进不同文化背景的人之间的理解和沟通，从而将不同文化融合之后形成的酒店文化再通过培训传达给每一个酒店员工，使其在培训中认识并认可企业文化，形成企业独有的感召力和文化凝聚力，并且从中挑选能够理解不同文化的特点，又知晓酒店文化理念、管理理念，灵活运用的跨文化管理人员。

四、结论与讨论

通过对东西方不同的国际饭店的跨文化管理进行比较分析，本文得出以下结论：（1）国际饭店集团在进行异地拓展时面临的主要问题是跨文化管理；（2）东西方跨文化管理的差异主要体现在权利距离、不确定性规避、个人—集体主义以及刚毅性与柔弱性方面，其中前三者差别较大；（3）中西方文化的差异影响国际饭店集团在进行跨文化管理时的内部环境和外部环境；（4）为了让国际饭店集团能够更好地进行跨文化管理，我们应从跨文化理解、融合以及培训三方面着手。国际饭店集团的跨文化管理的宗旨是求同存异，最后达成酒店集团内部行为、制度以及精神的和谐统一。

总的来说，饭店跨文化管理的研究尽管在国外起步较早，但是由于各种社会、经济因素的制约，其研究资料较少。近年来，关于这方面的研究资料越来越多，但其方向大多局限于从文化差异的原因、表现、影响以及对策等方面分析怎样才能使国际饭店集团的经营活动顺利地进行。同时，也因跨文化管理的研究在国内起步较晚，饭店业与跨文化管理的研究目前多停留于对欧美发达国家的研究，对亚洲和非洲等其他具有文化代表性的国家研究较少，在未来的研究中可以进一步加强对这些国家的研究。此外，针对像中国这样的多民族的国家，国际饭店集团的跨文化管理可以深入到跨民族文化的研究，使管理更为细致。

[1]吴敬琏.直面大转型时代——吴敬琏谈全面深化改革[M].北京：生活书店出版有限公司，2014.

[2]安应民，陈晨.国外饭店业跨文化研究[J].华东经济管理，2009（6）：143-146.

[3]王晓辉，尹洪根.中法合资企业的跨文化冲突与管理[J].对外经济贸易大学学报，2003（5）：74-77.

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[13]方敏.旅游人类学对饭店集团国际化经营中跨文化管理的影响[J].管理与创新，2008（9）：123.

[14]徐虹.饭店集团国际化经营与跨文化管理[J].国际经济合作，2001（3）：21.

（责任编辑：于开红）

A Comparative Research on Intercultural Administration of the Hotel Group during the Great Transformation Period

ZHANG Qiquan1YU Fenglong2QI Lili1
(1. Business Administration Department of Anhui Business College of Vocational Technology, Wuhu, Anhui 241003)（2.College of Geography Science, Nantong University, Nantong, Jiangsu 226019)

This paper has a comparative research on the cultural distance and management between Hilton International Hotel Group and Jin Jiang Hotel Group from the perspective of Hofstede’s four cultural dimensions: power distance, uncertainty avoidance, individualism and collectivism, masculinity and delicate nature of focus of the international hotel group’s cross-cultural management, sums up the Western cultural differences on the development and impact of cross-cultural management, and puts forward cross-cultural understanding, integration and training to help build up the country’s indigenous culture and the integration of international hotel.

The Great Transformation Period; hotel group; cultural dimension; intercultural administration; comparison

F719

A

1009-8135（2015）01-0041-06

2014-12-22

张启全（1978-），男，安徽阜阳人，安徽商贸职业技术学院讲师，主要研究旅游社会学与区域旅游。余凤龙（1978-），男，安徽全椒人，南通大学讲师，博士，主要研究旅游管理和区域规划。齐莉莉（1980-），女，安徽池州人，安徽商贸职业技术学院副教授，主要研究人文地理和旅游休闲。

安徽省教育厅高校省级质量工程项目“旅游管理专业综合改革试点”（编号：2013zy136）；安徽省教育厅高校省级质量工程教学研究项目“校企共融的职业技能大赛机制下的专业建设改革与实践”（编号：2013jyxm418）阶段性成果