“互联网+时代”的人才管理与创新

李黄珍　樊明茹

互联网+时代改变了很多传统企业的经营模式，也改变了品牌的管理模式，每一个企业都成为了一个自媒体，每一个员工或者其高管人员也是一个自媒体，这样的自媒体是一把双刃剑。为了跟上新的大潮，很多传统企业在逐渐转型，但是在管理上面临着很大的挑战。在第九届中国雇主品牌论坛上，《职业》杂志记者走近各个行业的领军人物，倾听不同观点。

以人力成本为企业发展之本

嘉宾：刘志刚（远东控股集团人力资源部负责人）

作为一家制造企业，远东集团很早就开始提倡人力资本这个概念。

这早渗透在远东集团的企业文化中。2014年9月24日生产厂的一名员工因患白血病，其医疗保险已经用尽，按照签订的医疗保险，公司已经尽了全责。但是集团蒋主席亲自给人力资源部打电话，要求延长给他的投保时间，剩余的费用一律由远东承担。远东集团在985和211院校都设有奖学金，在江苏包括南京大学、东南大学、中国药科大学等高校。

每年远东集团都会进行一些管理上的改革，2014年主要是对员工待遇的调整；在股权激励上也有相应的措施。在吸引人方面，校园招聘时，远东集团一是突出苏南文化的特色；二是突出企业家的品牌形象；三是告诉应聘者远东集团是制造业里第一个做电商的企业，到本公司保证是有发展的，是可以实现你的梦想的。主要从这三个方面加强远东集团的雇主品牌的宣传和拓展。

梦想、价值、利益，融合发展

嘉宾：吴健勇（高新兴科技集团有限公司人力资源总监及总裁助理）

移动互联网带给我们的是一种思维的转变，而不仅是一个工具和沟通方式的改变。一个快速成长的企业面临快速成长的环境时，融合是非常大的挑战。对高新兴来说，第一个融合是雇主品牌建立，雇主和雇员之间不是对立的，是天然共生的，只有企业成长、雇主成长、员工成长，这个生态圈才是和谐的；第二是梦想的融合，对员工来说他希望自己的能力得到极大的发挥，在这样的平台上实现他自己的梦想；第三个是利益融合，只谈梦想是空的。要实现梦想、价值、利益三者的融合，先是从利益融合开始。高新兴公司从创业开始就推行员工持股计划，到目前为止企业超过50%的员工都是公司的股东。当你的梦想、价值和利益真正融合在一起时，雇主、雇员、社会其实就变成了一个有机的生态。

跨界、融合、分享，共筑未来

嘉宾：李倩仪（深圳市怡亚通供应链股份有限公司副总裁）

到了互联网时代，更多的是跨界和融合。从供应链的角度来说，原来需要很多基础性的员工，今天需要的则是高素质、高学历的高端人才，这对怡亚通来说是一种挑战。跨界融合更多的是来自不同的行业，怡亚通这两年做了很多尝试，其中一项是推行“三合行动”，即整合各种团队，实现在文化上的融合，业务上的融合，最后联合联手攻占这个市场。

在人力资源方面，怡亚通倡导以人为本，在海纳百川的氛围下引导融合、共享。共享不仅是创造社会价值，与社会共享，而且是与客户一起共享公司的发展，与员工一起共享成果。在企业文化和跨界融合的年代，只有与各界的融合才能让企业、社会、员工更好地成长。

对于每一个候选人以及刚入职的新员工，公司都告诉他一个明确的上升通道和空间，让新入职的员工认识到他的成长空间，他的目标、他的位置，让他觉得在这里不单只有公司的目标，还有其个人的愿景目标。

全员意识，抓牢核心人才

嘉宾：刘扬（58同城副总裁）

在移动互联和雇主品牌这个问题上，作为互联网企业感受比较深。58同城在去年纽交所上市，目前独立用户数超过2亿人，每三个人当中有一个人使用58同城。一家很年轻的公司在这么短的时间里能够在整个行业里有一点点的影响力，更多的是拜移动互联所赐。只要你有手机，就可以和58同城发生关系，移动互联的碎片化，可传播性，在人员招聘、留存上体现得非常明显。在雇主品牌方面，两三年前，公司还只把它当做人力资源部的一个KPI要做，这两年不管是中端人才还是高端人才都讲人口红利在消失，员工是老板了，公司要放低身价来找员工。58同城在做员工雇主品牌管理时，主要做三类人群，一类是核心员工，支撑业务的高速发展；一类是潜在员工，包括业内的同行，未来的学生人群，公司在做潜在的传播；还有一类是离职员工，这三类员工每个人都是小小的媒体，都在进行传播。对即将走进公司的、离公司远去的，公司都要紧紧抓住。人是一切的核心驱动力，上述三类人的管理做好了，企业才有明天，才有未来。

58同城要跟BAT抢人才，从公司的高层到基层的小领导，公司都会要求假设你的下属离开之后，你接下来要有三个候选人。这个在公司高管会上，每季度大家都会梳理一遍：如果你下面的总监走了，事业部总经理走了有没有人替换？领导要求列出这些人来，如果列不出来至少在人才这件事上你没有作为，这是公司硬性的规定，从上到下，人人都做这个。雇主品牌这个事情不是人力资源部的事情，是全体尤其是业务线老大的事情，所以全员一起动起来，是58同城在雇主品牌打造上的关键词。

内外兼修打造雇主品牌

嘉宾：郑桂梅（广东海印集团股份有限公司人力资源总监）

海印是个地方品牌，老广东人家喻户晓，但这么多年“酒香不怕巷子深”的做法却出现断层了，很多 80、90后都不知道海印是做什么的。大家知道奥特莱斯，却不知道这是海印的。这几年海印开始做雇主品牌，有三点心得：第一是内外兼修，做雇主品牌不是自吹自擂，对外宣传是一方面，更重要的是人才进入企业真实的感受是什么样的；第二是整体策略规划，海印沿袭“三基”模式：基因、基金、基地。公司在全国有几所高校设立了海印的奖学金，鼓励大家做学生时代的创新。海印已经把招聘的触角伸到广东的高校、一些职业学校的学生，通过联合办学定向招聘学生，从学生时代就把基因输到他的身上。海印还跟几所高校合作，提供带补贴的实习机会，像华龙、广东工业大学都在公司有实习基地。很多实习生大二、大三在海印实习之后感受特别好，毕业后就留在了海印，这些都是人才储备的考虑；第三是人性化管理，海印会把人性化管理落实到每个细节。比如说员工餐厅，无论是董事长、高管，还是清洁阿姨、物业管理员大家是吃着一样的饭，用着一样的东西。平等和尊重就体现在这些细节上。

讲到方式方法，海印更注重现身说法，海印85%以上的管理干部都是自己培养的，空降兵是极少的。在海印的招聘现场即便到了夜里12点也还在给学生做面试，同时告诉他你下次这样表达会好一点，他会从这些细节上觉得海印就是关心自己的，然后再决定愿不愿意再来这家公司。

关注员工的成长

嘉宾：刘梦（京东人力资源副总裁）

京东的痛点在哪呢？既要修外还要养内。如何让员工在京东这样一个快速发展、工作节奏非常快，变化非常多，竞争很激烈的公司里，真正工作得开心、觉得有希望，这是所有HR的同事、管理者都非常关心的问题。雇主品牌最重要的是在公司既有品牌的基础上加上“雇主”两字。员工最看中的是：我到这样的公司来，这段的职业经历能给我带来什么。对个人来说，在京东那么大的公司里工作过，可能是履历上的一段非常好的经历。但是你真正收获了什么是公司最关注的。京东这么大的平台，这么快的发展节奏，一定能给员工创造很多的机会。作为HR怎么能把这些机会让所有的在你这个平台上工作的员工知道，这是公司一直在做的事情。

京东一方面是在做企业，另一方面关注人才发展，有非常清晰的人才发展观。公司对人才观进行了大量的传播，让员工知道在这样的发展平台上可以通过什么样的手段、渠道，获得个人发展的信息，京东需要什么样的人，会给员工什么样的发展机会，这需要一套完整的体系和清晰的理念。

互联网公司人才流动非常快，非常优秀的员工离开了，很多时候我们得不到他离开的真实原因。京东会在员工临走时让他填一张表，里面问愿不愿意在未来再考虑回来。然后他的上级也会填一个选择项：你希不希望未来这个员工再成为我们的同事，两个信息一对照，就可以对关键信息进行跟踪。多长时间会给这些员工打一个电话，问问他现在状况怎么样，甚至回过头来再去想时候能不能告诉公司当时离职时的困惑点、痛点在哪里，这些一点一滴的关怀，都是需要HR去做的，也是所有管理者需要关注、跟踪并且改善的问题。所以说雇主品牌是一件修外必须养内的事情，只有在人才激励上、保留上、培养上、关怀上一点一滴地努力，才能真正建立起一个扎实稳定的为你吸引并且保留住人才的雇主品牌。

移动互联网时代人力资源建立雇主品牌的三大对策

嘉宾：鲍迪克（《北大商业评论》首席编辑）

在移动互联时代，人力资源对建立雇主品牌有三个应对建议：第一，作为管理者要认识到雇主的任何一个坏事或者好事都会被放大，而且负面的影响往往传播得更快。富士康员工自杀，就是因为它有一点点做得不好，但在互联网时代，这个影响一下就被放大了。其实富士康的管理已经是做得非常好的，无论从物质上、待遇上、人性上等等，无论在河南还是山东，很多农村朋友都关心富士康什么时候在当地发展，因为大家都知道富士康的待遇好，在富士康会有很好的发展，这也是移动互联带来的，所以正反的作用都非常大。

第二，在移动互联时代，雇主品牌中的老板品牌很可能会大于企业品牌。作为一个企业相对有一种刚性，人却具有弹性，人的理念、观点、好恶、品格都会传递得更快。年轻人都知道这个道理，找一个好的领导比一个好的雇主更重要，尤其是在个人发展阶段。

第三，在这个时代，作为企业要更有个性。如何在不多花钱的情况下留住人？非常明确的答案就是个性。就像商品一样，我们说雇主品牌，品牌是什么？品牌就是获得溢价。但是我们强调“要个性不要任性”。给的钱多了也可能会走了，但是企业有很好的文化就可以留住人，或者说能更好地留住人，因为大家融入了一种感情，有自己的认知在里面。企业的个性化本身就可以激发出员工的创造性，因为他会感受到这个地方是符合我的，不仅是工作的归属，也是生命状态的归属。

（来源：第九届中国雇主品牌论坛组委会秘书处）