别让“空降高管”孤独

董晨阳

嘉宾：潘瑞宝，罗迈国际 CEO及创始人

为促进企业发展壮大，许多公司都会向竞争对手公司中某些高级管理者或表现出众的技术型人才抛出橄榄枝。从猎头的角度看，这种人才流动的现象非常正常，毕竟人才市场上的竞争一直如此激烈。从发出邀请到成功劝说一位优秀高管跳槽到另一家新公司，对大多数人力资源经理来说并非易事。除了要投入大量时间、精力与潜在候选人谈判外，人力资源经理们还要消除候选人对于跳槽的各种顾虑。但是，千万不要认为人力资源经理们的工作在候选人加入公司之后就画上了圆满的句号，尤其针对空降高管，人力资源经理们还要引导他们融入公司。

引导空降高管入职很重要

从新浪总编陈彤转投小米，到前任惠普首席执行官莱欧·阿波特克轰动一时的“被离职”案例，高管的跳槽屡见不鲜。陈彤的新职业刚刚开始，我们还很难评述，而莱欧的案件却已经是“跳槽史”上的经典案例，希望通过这个案例，大家能明白引导及培训空降高管融入新公司的重要性。

莱欧·阿波特克从任职惠普CEO到业绩不佳被解雇，整个事件是一个典型的空降高管的失败案例。在2010年加入惠普之前，他曾担任过欧洲知名软件公司SAP 的CEO，也只勉强支撑了两年。不得不说，莱欧在销售方面取得的成就证实了他在销售领域的能力。在销售部工作时，公司销售额曾连续18个季度稳步攀升。我想惠普正是看到莱欧的天分，才费劲口舌说服他从欧洲千里迢迢迁至美国。然而在莱欧加入惠普后，我严重质疑惠普的人力资源经理或董事会成员是否花了时间引导他任职。据媒体报道，莱欧曾承认他对于运营庞大的惠普感到非常迷茫，他发现惠普和SAP之间存在着巨大的差异。不管是在公司运营管理方面，还是由于刚搬到美国在生活上遇到了文化冲击，我非常理解他在惠普任职第一个月的处境。尽管大量的媒体报道将莱欧被免职的原因归咎于他在任职期间缺乏领导能力，但除此之外，我想还有一个更主要的免职因素被大家忽略了，那就是惠普高层是否充分照顾并引导了这个新任CEO的任职呢？

莱欧的案例充分说明在空降高管入职新公司的第一个月，人力专员们需要花足够多的时间帮助并引导他们。所谓的空降高管不仅指首席执行官或亚洲区执行总裁等高级职位，空降高管也包括初级经理、中级经理、大区负责人这样等级的职位。不管职位级别如何，在短期内适应新企业的工作环境是每一位空降高管都会遇到的问题。

帮助空降高管建立和谐团队关系

在新公司里施展拳脚前，空降高管们需要做一件更重要的事情：建立和谐团队关系。这里的和谐关系是指团队成员之间的相互理解与信任。团队合作的本质就是和自己信任的人一起工作，尤其是遇到特殊情况时，例如公司金融危机或者某高层的个人丑闻曝光，只有各部门各个负责人之间的配合才能挽救公司名誉于水深火热之中。

建设和谐团队不能仅靠空降高管一人完成。刚入职的高管往往跟新同事有距离感，缺乏共同话题，想要破冰，新任高官们还要了解其他部门高层的背景。因此，人力资源经理们必须发挥其媒介作用，主动把新的管理者引荐给同一级别的同事或者是其部门下的一些主要负责人。如果人力资源经理们能为他们安排一顿晚餐或下午茶，那么他们可以在短时间内建立起良好的团队关系。

确保空降管理者顺利接管其团队

很多公司董事会经常犯的错误之一，就是在空降高管加入新公司后，立刻把职权交接出去。对于所有新任管理者，合理使用职权是人力资源管理中最难的一题。尤其是那些刚入职的初级经理，他们对职权的把握通常都不到位。有些初级经理，由于第一次接触权力，他们对权力的过激反应，导致他们在处理与下级关系时困难重重。

另外，不同公司的组织管理架构间的差异也为“空降”高管的职权交接带来了困难。常见的企业组织管理架构包括功能性架构、官僚型架构、分公司架构以及矩阵组织架构。如果新任高管之前所在公司一直是功能性管理组织架构，那么在接管一个矩阵组织架构的公司时，他很可能会遇到管理上的难题。比如一个总监以前习惯于参加每月例会，让各部门负责人一起向他汇报工作，在加入新公司后，他却要亲自参加每个部门的每周例会，这会让他感到非常不适应，从而影响他的工作效率以及表现。因此，公司高层决定下放权力之前，必须确保该空降高管已经明确公司的管理组织架构以及管理风格。

协助新任管理者进行人才资源优化配置

“新官上任三把火”，通常空降管理者都会在任职初期，对公司的管理结构进行“激进式”改革，具体包括产品、服务、销售计划、市场企划等方面改革，但首当其冲的一般是人力资源的优化配置。

新任职的高管对壮大公司规模或者解决公司危机都倍感压力。因此在刚加入公司不久，他们便着手招聘新职位或者反之进行大幅裁员。为了帮助新任管理者顺利完成这部分工作，人力资源部门必须做足准备，配合他们最大限度降低大幅裁员以及赔偿解雇员工所带来的负面影响。人力资源部门在开展协助工作时应考虑哪些问题呢？例如，不同部门应该匹配什么样的人才？如何劝说优秀候选人加入公司？通过帮助新任高管进行人才资源优化配置，他才能集中精力于产品服务的优化上。

人力资源的工作看似是六大模块，其实和人打交道，不只有六大模块这么简单。帮助空降高管建立和谐团队关系，适应公司文化及管理模式，协助其进行人才招聘与裁员等后续配合对于新高管的工作至关重要。因此，在下一次评判新入职的高管业绩表现时，请先思忖一下作为人力资源专员，你们是否在高管入职后为他们提供了帮助以及引导。