浅析内控制度中人为因素的影响

付蕾 冯静静

摘 要：建全企业内部控制制度，是提高企业经济效益，提高自身竞争力的关键所在。当然有完善的内控制度远远不够，还要有正确的执行。本文结合当前企业实施内部控制中人为因素造成的一些问题，提出了建立公司法人治理结构，改进内部控制环境、强化内部控制意识等完善内部控制的有效策略。

关键词：内部控制;人为因素;执行

1 概述

从21世纪开始连续发生的安然事件、世通和施乐公司的财务丑闻中，反映了内部控制工作不到位，往往会使上市公司铤而走险，从而走上欺骗投资者和社会公众的道路。从我国的现实情况看，大量内部会计制度失控不是没有内部控制制度的约束，而是有制度却不执行，或是被歪曲执行，人为因素的影响太多，如果不考虑人为因素在执行内控制度上的作用，再好的制度也起不到监控的作用，因此，实施企业内部会计制度控制，应将人为因素作为研究关键。

2 公司内部控制制度中“人为控制”存在的问题

2.1 公司治理结构不完善“内部人控制”问题严重

所谓的“内部人控制”的现象就是经营者掌控公司。当筹资权、投资权、人事权等众多权利都掌握在公司的经营者手中即内部人手中时，便会引发一些问题。股东与经营者的利益相冲突，经营者很有可能做出过度投资、过度消费等短期行为，股东们不仅很难对其行为进行有效的监督，并且因为权利过分集中于个别“内部人”，对其他股东的利益可能会造成伤害。在企业改革中没有相应的内部治理和外部治理来协调是行不通的。公司内部控制制度是否得到有效实行与公司的治理结构是否合理、决策是否切实可行、监督力度强不强等问题有着密切关联，它们都在一定程度上制约了公司内部控制的有效运行。

2.2 管理层对内部控制建设的认识模糊

整章建制工作并不等同于建立了内控机制，而公司却简单认为内部控制建设就是各种规章制度的制定和汇总，而没有重视内部控制建设的基础性工作。把管理与内部控制建设混淆，有的甚至把内部控制建设与发展和利益对立起来，还有管理者认为内控只是针对底层员工的控制，将自己置身事外。管理层不重视公司的各种规章制度，权利大过天，凭经验办事，引发很多员工的不满。

2.3 缺乏风险意识忽视风险控制

目前的市场经济面临着各种各样的风险，多数公司缺乏科学系统的管理机制与有效的管理理论方法指导，其主要表现为两个方面，其一，没有按照系统的风险管理过程进行管理，风险管理应该是一个循序渐进的过程，从源头上来说它缺乏风险意识，忽视风险控制，因而公司的整个风险管理没有得到一个规范，可以说没有按照系统的风险管理过程进行管理。其二，没有一个切实可行的风险管理策略。公司的风险管理基本上是一种被动式管理，可以说是公司管理层对风险控制的不够重视，所以并未配置专人管理。风险管理存在瞬时性与间断性，出了问题就管理一下，过了一段时间又忘记了，并未对错误进行思考，追究根底，这样的风险管理机制是有问题的、不可靠的、难以继续的，从而可能会酝酿出更大的风险损失。

2.4 控制活动不到位没有关键控制

因为管理层对内部控制的认识不够，制定的规则不执行，或者管理者我行我素，不落实不考核相关的制度，使其成为了一张空头支票。多数公司不仅缺乏合理的制约、監督机制，其内控制度流于表面，没有深入内部。在整个生产流程中，关键点的缺乏以及没有关键操作面，更没有设置内部控制部门或者相关控制环节。在日常经营中，内控本应作为关键部分深入内部，而实际情况是内控成了一纸空文，控制活动不健全不到位。

3 完善公司内部控制制度中人为因素影响的措施

3.1 完善公司法人治理结构

“公司法人治理结构”的目标是在所有权与经营权分离的条件下，不让所有者频繁干预企业日常经营活动，并又达到股东和公司的利益最大化的效果。为减少企业的内耗，使监事会的独立性以及监事会的整体素质有较大提高，可以加强监事会功能，借鉴独立董事制度，在上市公司中引进独立监视人员，同时建立合理的监事会监督考核体系，增加独立监事的劳动报酬。这样可以提高员工积极性，避免与经理层有牵扯受其压制。为了防止高层管理人员任职不合理，权力分配不均，此外公司股东作为最高权力机构，主要有人事权、重大事项决策权、受益分配权，以及财产处置权。董事会在内部控制框架中具有核心地位，对股东会负责，总经理对董事会负责，监事会作为监督机构对股东负责。应将董事会与管理层分开，以解决董事会独立性这一关键问题，并且设立专业委员会来帮助董事会做决策与监督，定期对独立董事进行考核，做得好的有相应的奖励，没做好应有相应的惩罚。

3.2 提高管理者素质

管理者是发挥核心作用的人物，所以管理者的素质往往会影响着公司的效益。管理者作为公司金字塔中上端人员其往往扮演着一个内部控制设计和执行者。如果一个管理者重视公司文化发展与内部控制建设，首先应该承认内部控制的控制范畴，不仅仅是针对底层的员工也应将最高层领导人的行为规范在内。其次，管理者作为内部控制的有效执行者与支持者，也应将自己的行为纳入内部控制管理范畴之内，如果内部控制只是有选择性的控制部分人，那么再好的内控制度也起不到作用。从管理层起，每个管理者应该将自己的偏好放在一边，提高自身的管理素质，增加对内控的认识，从自身搞好对内控的建设，置身于内控管理范畴以内。可以通过以下方式提高管理者的素质，例如举办专业讲座、开办专业培训教育班等多种培训形式让管理者们进行学习，并进行定期考核，考核不合格和考核优异者有不同的奖惩。将学习与实践相结合，针对公司的管理需求以及公司的未来发展趋势来培养新型人才，将管理学习与实践相结合，真正做到将学到的理论用于公司的管理。企业应建立专门的培训机构，这样就可以系统性的培养公司专用人才。

3.3 建立有效的企业内控文化

企业文化是通过建立共同的理念和行为准则，有个性的管理特色，良好的企业作风来进行控制的一种方式，它更是一种对企业管理方式的科学化总结。加强内控意识培养，形成内控共识。各级管理层应重视内部控制，在工作中以身作则遵守内控制度，员工的内控观念也要加强，注重职业道德、内控意识的培养，使其深刻认识内控的意义，改变观念主动推进内控制度实施。

3.4 建立审计委员会和内审机构

公司应建立新形式审计委员会，他们可以直接向董事会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，这样可以在一定程度上避免财务造假，以保证财务报告的真实可靠性和公司各项经营活动的合理性。审计委员会并不需要向总经理报告工作，只有在发生重大问题的时候审计委员会才需要和总经理商量，一起探讨如何解决问题。除此以外，引入大量的独立董事也会对董事会造成有利的影响，它可以确保董事会功能的正常发挥，加强对总经理的监督。此外，在公司的整个内部控制中，“软控制”环境的营造也是非常重要的，软控制可以在一定程度上对企业的内部控制起到一种无形的支持作用，它主要包含的是公司的企业文化，高层管理者的管理风格以及员工们的职业道德素养等。而内部审计正是这种软控制环境的主要营造者，新审计部门的建立可以为企业营造出一种健康向上的组织文化，能不断增进成员的职业道德素质也能使内部成员提高自己做事能力的准确性与积极性。

4 结语

总而言之，如果一个公司不重视内部控制，那么将会阻碍这个公司的发展，给企业经营业绩带来不利的影响。内部控制建设是一个系统工程，不仅仅是制定各种规章制度，而是每一个执行内控制度的人的行为，需要企业董事会、监事会、经理层以及企业各个内部职能部门共同参与完成。因此企业的内部控制制度应由合适的机构具体负责组织协调内部控制设计，并由企业相关部门对控制程序进行有效的监督，从而保证控制制度的实施效果。

参考文献：

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