组织内信任、敬业度和工作绩效关系的实证研究

陈明淑　　申海鹏

摘要：依据知识密集型企业的员工问卷样本数据，考量组织内信任、员工敬业度和工作绩效间的关系。结果表明，组织内信任的各维度之间存在着潜在的逻辑递进关系；同事信任、组织信任通过工作敬业度正向影响任务绩效；领导信任影响组织信任并通过工作敬业度和组织敬业度间接对员工工作绩效产生影响；同事信任直接对关系绩效产生显著的影响。

关键词： 组织内信任；敬业度；工作绩效；知识密集型企业

中图分类号：C936；F272.92文献标识码：A文章编号：1003-7217（2015）03-0113-05

一、引言

绩效问题一直以来都是组织和人力资源管理领域关注的核心问题。在研究如何提升组织绩效的过程中，敬业度作为一个重要的变量，引起了学术界和企业界的普遍关注。敬业度不仅与组织的员工保留率和客户忠诚度高度相关，同时与生产率、利润率以及安全生产等经营性业绩指标高度相关，是影响及评价组织绩效的一项软指标 [1]。

员工敬业度受到多种因素的影响，除了工作特征（Parker和Wall（1998）[2]）、个体特质Saar（2006）[3] 、组织公平感知和工作满意度等变量外，有研究者已经认识到组织内良好的信任关系能够给员工创造一个心理安全、和谐舒适的工作环境，促使员工高热情的投入，促进组织的发展与创新[4]。但是以往的大部分研究主要从组织内信任的某一种维度考虑其对员工敬业度的影响，系统地考察组织内不同水平的信任对员工敬业度的经验研究还很少。

信任与组织有效性的显著相关性虽然得到了许多学者的证实，但是关于组织内信任与绩效的关系却结论不一[5]。有文献表明，敬业是绩效的关键，而员工较高的敬业度则来自于更有意义的工作和更多心理安全感[6]。组织行为学的态度理论认为，认知——情感——行为意向——行为四者间是一个递进的作用机制，而行为作用于最终的绩效。组织内信任属于态度的情感方面，敬业度属于态度的行为意向方面，它们都会对工作绩效产生影响。因此，本文引入敬业度这一中介变量，并从组织内信任的不同维度系统分析其对敬业度以及工作绩效的影响，既可以丰富相关的理论研究，同时也能够为发展中的管理实践提供有益的启示。

二、文献回顾与研究假设

（一）组织内信任

信任是一种心理状态，指个体对他人的意图和行为抱有积极的心理预期，并愿意向他人暴露自己的脆弱性并且不担心被对方损害[7]。组织内信任是相对于组织间信任而言的，它是一个多形态的结构。Nyhan和Marlowe（1997）认为员工自进入组织的那一刻起，便与组织内其他成员以及整个组织系统产生联系，组织成员对领导的信任、对同事的信任以及对组织整体的信任共同构成了组织内信任三个维度。研究表明，员工的态度和行为与上述三个层面的信任水平显著相关，并进一步影响到个人和组织的绩效水平。Ferres，Cormell， Travaglione（2004）指出，同事信任能够显著提高员工的组织支持感，有助于提升员工的承诺水平，最终降低组织内员工的离职率[8]；Aryee，Budhwar，Chen （2002）通过实证研究发现组织信任是提高员工工作满意度的重要影响因素[9]；Davis，Schoorman和Mayer（1995）认为，员工对高层领导平均的信任程度会影响员工的离职意图[10]。

（二）敬业度

敬业度最早是由Kahn（1990）定义的，是指个体在促进与他人有关联的工作中运用知识的水平和投入情感程度的一种状态[11]。根据Kahn（1990）提出敬业度要与员工的具体角色相契合的观点，Saks（2006）将敬业度分为工作敬业度和组织敬业度。工作敬业度指员工在工作的过程中，全身心投入工作，对自己从事的工作高度承诺，并愿意付出努力；组织敬业度表现为员工高度认同组织，更加强调对组织的归属感和自豪感。Saks（2006）认为工作敬业度与工作特征有关，与工作满意度之间存在显著相关；组织敬业度则与组织支持感有关，对离职倾向、组织公民行为会产生一定的影响。

财经理论与实践（双月刊）2015年第3期2015年第3期（总第195期）陈明淑，申海鹏：组织内信任、敬业度和工作绩效关系的实证研究

（三）工作绩效

目前在理论研究中，对个体层面的绩效的定义还未形成统一认识，主要的分歧在于绩效是一系列目标导向的行为的集合还是工作结果的直接反映[12]。员工在组织中参与的活动以及扮演的角色是多样的，某些活动甚至并非与个人的工作任务直接相关，如工作过程中的利他行为、帮助行为、自发合作行为等，然而这些情境活动对组织目标的实现以及整体发展非常重要。Borman和Motowidlo（1993）指出情境活动对任务活动的完成具有积极影响作用，提出了关系绩效和任务绩效的二维绩效模型[13]，本研究采用二维绩效定义。任务绩效是员工岗位职责的履行程度，它基于组织正式的报酬系统，是员工工作的核心组成部分；关系绩效是在员工职责及组织报酬系统之外但对组织有利的、员工自发的利他行为以及由此产生的结果，其对组织整体效率的提高和组织目标的实现同样有着不可忽视的影响 [14]。

（四）理论模型和研究假设

组织内信任是一种多维结构，同事信任、领导信任与组织信任之间并不是简单的平行并列关系，在很多情况下，各维度之间往往存在着一定的相关性。Tan（2009）实证研究表明，同事信任通过组织信任的部分中介作用对情感承诺产生影响，而且领导信任与组织信任高度相关[15]。Ambrose， Schminke（2003）、Cremer， Tyler（2007）等研究发现组织程序公平、组织架构以及组织制度及政策等通过领导的言论与行为传递给员工，从而影响员工对组织的信任水平[16]。另一方面，员工往往将领导的支持与关心视为整个组织的支持与关心，组织的精神可以从领导的态度与行为得以体现。鉴于此，假设：

H1a：同事信任对领导信任有正向影响；

H1b：同事信任对组织信任有正向影响；

H1c：领导信任对组织信任有正向影响。

以往研究表明，信任水平影响员工的行为意图。较高的信任水平能够提高员工的工作满意度，促进团队合作，降低员工离职率等[17]，这些都能促进员工敬业度的提升。基于领导成员关系理论，Laura C等人（2009）研究发现了领导和员工之间的信任关系在员工的工作投入中的显著影响[18]。此外，同事信任也是影响敬业度的一个重要因素。一般来说，如果同事间有一定的信任度，有助于形成良好的人际关系，进而提高员工的心理安全感，员工会有更多的资源和精力投入到工作中，员工的敬业度也会不断提高。Saks（2008）发现当组织为员工提供更多有意义的工作和心理安全感时，员工敬业度会随之提高。因此，我们假设：

H2a：同事信任对工作敬业度有正向影响；

H2b：领导信任对工作敬业度有正向影响；

H2c：组织信任对工作敬业度有正向影响。

H3a：同事信任对组织敬业度有正向影响；

H3b：领导信任对组织敬业度有正向影响；

H3c：组织信任对组织敬业度有正向影响。

大量的研究认为组织内信任会对员工的组织公民行为、知识共享行为、创新行为产生影响。同事之间的互动有助于分享社会资源，并促进知识共享，从而促使员工的能力、技能和经验得到成长，员工工作效率得以提高，然而，要做到社会资源的共同分享，其前提条件是成员之间彼此信任（Nonaka， Toyama & Konno，2000）。领导信任水平与员工的绩效显著相关，当员工对领导产生较高的信任时，领导与下属之间不仅会形成良好的关系，基于互惠原则，员工也会积极主动的帮助领导以获得更高的回报。当员工对组织产生较高的信任时，员工的本分行为、奉公行为、利他行为会增加（Konovsky & Paugh，1994），员工之间的内耗会降低，和谐的组织气氛和顺畅的工作关系进一步提高了员工的工作效率。综上所述，提出如下假设：

H4a：同事信任对任务绩效有正向的影响；

H4b：领导信任对任务绩效有正向的影响；

H4c：组织信任对任务绩效有正向的影响。

H5a：同事信任对关系绩效有正向的影响；

H5b：领导信任对关系绩效有正向的影响；

H5c：组织信任对关系绩效有正向的影响。

员工敬业度是一个影响个人绩效和企业绩效的看不见的力量（Concelman，2004）。研究发现，员工敬业度高，则员工的满意度更高，他们更加倾向于实现较多的任务目标。工作敬业度反映了工作角色的卷入程度，与任务绩效直接相关（Luthans，2002）[19]，一个敬业度高的员工不仅能够体会工作带来的愉悦感，基于对本职工作的热爱与珍视，还会积极主动帮助有困难的同事或类似工种的同事，表现出更多的组织公民行为 [20]，因而也表现出较高的关系绩效。组织敬业度高的员工不仅认同组织目标，认可组织的理念、运作方式与管理模式，同时会有意识地将个人目标与组织需求相契合，在做好本职工作的同时，还表现出更多的利他、奉献行为，他们往往愿意付出额外的努力，获得更满意的工作成效（William & Macey，2008）[21]。因此，提出如下假设：

H6a：工作敬业度对任务绩效有正向的影响；

H6b：工作敬业度对关系绩效有正向的影响。

H7a：组织敬业度对任务绩效有正向的影响；

H7b：组织敬业度对关系绩效有正向的影响。

由以上假设形成研究假定模型，见图1。

图1研究假定模型

三、研究设计

本文采用问卷调查的方式收集数据，调查对象为管理咨询公司、信息技术公司、金融公司、培训公司等一批知识密集型企业。

根据Churchill（1979）的量表设计原则和模型需要，本研究主要包含了组织内信任的三个维度、敬业度的两个维度、工作绩效的两个维度共计7个变量的问卷，其中组织内信任主要参考了McCauley & Kuhnert（1992）[22]、Nyhan & Marlowe（1997）[7]及Costigan，Itler & Berman（1998）所编制的信任量表；敬业度的测量题项主要来自于Saks（2006）[6]开发的双维度量表；任务绩效和关系绩效的测度借鉴了Borman和Motowidlo（1993）[13]开发的绩效测量量表，同时参考了中国学者孙健敏和焦长泉（2002）[23]的部分题项。

针对原始量表的测量题项，我们采用回译的方法设计初始量表，之后咨询了人力资源管理领域的相关专家，对初始量表中的个别表述不清晰、晦涩难懂的问项进行了修正，形成了预测试的问卷，对题项的测量全部采用Likert 式5点计分法，经过小范围的预调研，并进行适当的修改，最终形成了正式问卷。

正式调研选取了河南、山西、湖南、湖北等中部地区30多家企业的员工，共发放问卷300份，回收223份，回收率74.3%，剔除填答不完整和明显填答不实的问卷42份，实际使用的有效问卷为181份，有效问卷回收率为60.3%。样本的基本统计资料见表1。

表中数据显示潜变量的信度系数均达到0.60的可接受水平，表明各变量的样本数据具有良好的内部一致性；ρc值明显高于0.5的最小临界值（≥0.672），说明各变量的建构信度较好；同时观测变量在潜变量上的因子载荷值介于0.50～0.95之间，并且全部通过t检验，在p<0.001的水平上显著。另外，从表3的相关系数矩阵可以看到，各变量之间存在较为显著的相关关系，而且各潜变量的AVE值明显大于变量间的相关系数，这证明构念之间具有足够的区分效度。

（二）理论模型的评价和假设检验

SymbolcA@ 2/df= 1.493（ <3 ），RMR=0.037（<0.05）， GFI=0.799（ >0.90）， AGFI=0.767（ >0.90 ）， NFI =0.881（ >0.90 ），NNFI =0.808（ >0.90 ），CFI =0.863（ >0.90 ），RMSEA=0.052（<0.08），对比结构方程模型拟合指标的参考标准（括号内所示，侯杰泰等2004），除了x2/df、RMR、 RMSEA这几个指标达到相应的标准外，其余指标都未满足要求，说明模型的拟合度不是很好，有待进一步改进。此外，从表4的假设检验结果来看，同事信任对领导信任、工作敬业度、关系绩效有显著影响，假设H1a、H2a、H5a得到支持；领导信任对组织信任有显著影响，假设H1c得到支持；组织信任对工作敬业度和组织敬业度有显著的影响，假设H2c、H3c得到支持；工作敬业度对任务绩效有显著影响，组织敬业度对任务绩效和关系绩效有显著影响，假设H6a、H7a、H7b得到证实，假设H1b、H2b、H3a、H3b、H4a、H4b、H4c、H5b、H5c、H6b未通过统计检验。相关检验结果见表4。

（三）理论模型的修正

针对初始模型拟合度较差的问题，我们根据T检验值和修正指数MI值对初始设定模型进行优

1.组织内信任的各维度之间存在着潜在的逻辑递进关系。实证研究表明，同事信任正向促进了领导信任，而领导信任对组织信任同样有显著的正向影响。但是，同事信任对组织信任的显著影响没有得到实证结果的证实。

2.同事信任和组织信任直接显著地影响员工的工作敬业度，并且组织信任对组织敬业度也有显著的正向影响。研究结果表明，员工的敬业度更多地受组织信任的影响。此外，同事信任度的提高能够降低个人利益受到损害的风险，员工也因此有更多的精力投入到工作中去，其工作敬业度也会随之增强。

3.工作敬业度和组织敬业度都能对任务绩效产生显著的正向促进作用，并且，组织敬业度还能正向影响员工的关系绩效。而工作敬业度高的员工由于只关注工作任务本身，忽略了与其他组织成员的交流，最终只能获得任务绩效的提高。

4.领导信任和组织信任通过敬业度间接对员工工作绩效产生影响，同事信任直接对关系绩效产生显著的影响，对任务绩效的影响则是间接的。尽管以往的许多研究已经证明组织内信任对工作绩效有显著影响，但是本文的研究结论进一步表明这种影响是通过敬业度这一中介变量来实现的。

可见，组织可以通过提高员工对同事、领导、组织的信任水平，提升员工的组织认同感，营造良好的团队氛围，增加员工自主工作行为进而激发员工的敬业度。信任是可以传递并相互影响的，企业管理者应该为组织成员提供更多的交流机会和平台，增进组织成员的了解与认知，从而提高组织成员间的信任水平。

参考文献：

[1]Harter，J.K.，Schmidt，F.L.，& Hayes. Businessunitlevel relationship between employee satisfaction， employee engagement， and business outcomes：a metaanalysis[J]. Journal of Applied Psychology，2002，87（2）： 268-279.

[2]Parker，S.，&Wall，T.Job and work design[M].Thousand Oaks，CA，Sage，1998：71-73.

[3]Saar，L.A.B.B.，&Lorenz，J.P.D.& Wilmar，B.S.Burnout and workengagement，do individual differences make a difference？ [J].Personality and Individual Differences，2006，（40）：521-532.

[4]Kramer R M.Trust and Distrust in Organizations：Emerging perspective，enduring questions[J].Annual Review of Psychology，1999，50（1）：569-598.

[5]Deluga， R. J. Supervisor trust building， leadermember exchange， and organizational citizenship behavior [J]. Journal of Organizational and Occupational Psychology， 1994，67： 315-326.

[6]Saks， M. Antecedents and consequences of employee engagement[J].Journal of Managerial Psychology，2006，21（7）：600-619.

[7]Colquitt J A， Scott B A， LePine J A. Trust， trustworthiness and trust Propensity： a meta—analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance [J].Journal of Applied Psychology，2007，92（4）：909-927.

[8]Connell， J， Ferres， N. and Travaglione， T. Engendering trust in managersubordinate relationships predictors and outcomes[J]. Personnel Review. 2003，32（5）： 569 - 587.

[9]Aryee， S，Budhwar， P. S，& Chen， Z. X. Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes：test of a social exchange model [J].Journal of Organizational Behavior， 2002， 23：267-285.

[10]Mayer Roger C， James H. Davis， and F. David Schoorman. An integrative model of organizational trust [J]. Academy of Management Review， 1995， 20：709-734.

[11]Kahn，W.A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal，1990，33：692-724.

[12]Campbell， J. P. An overview of army selection and classification project[J]. Personnel Psychology， 1990，43：223-231.

[13]W C Borman， S J Motowidlo， MJ Schmit. A theory of individual differences in task and contextual performance[J].Human Performance ，1997：71-84.

[14]Belfort， N & Hattrup ， K. Valuing task and contextual performance， experience， job roles，and ratings of importance of job behavior[J].Applied Human Resource Management Research，2003，8（1）：17-32.

[15]Tan， H. H，& Tan ， C. S. F. Towards the differentiation of trust in supervisor and trust in organization [J]. Genetic Social and General Psychology Monographs， 2000，126：241-260.

[16]Cremer， Tyler. The effects of trust in authority and procedural fairness on cooperation[J].Journal of Applied Paychology，2007，92（3）：639-649.

[17]程德俊.高绩效工作系统对企业绩效的作用机制研究：组织信任的中介作用[J].软科学，2011，4（4）：96-105.

[18]Laura C.， Shuck， C. Gutierrez & Sofia Baralt. The role of leadership style in employee engagement[R]. The Eighth Annual College of Education and Graduate Student Network Research Conference，2009，（4）：873-891.

[19]陈建安，张建文.以信任修复计划提升员工敬业度[J].中国人力资源开发，2010，（1）：26-29.

[20]Luthans， F. The need for and meaning of positive organizational behavior[J].Journal of Organizational Behavior，2002，26：695-706.

[21]Macey ，W.H.& Schneider， B. The meaning of employee engagement[J].Industrial and Organizational Psychology， Perspectives on Science and Practice，2008，（l）：3-30.

[22]William， H，Macey， C. & Benjamin， S. Engaged in engagement：we are delighted we did it[J].Industrial and Organizational Psychology，2008，（1）：76-83.

[23]D P McCauley， K W Kuhnert. A theoretical review and empirical investment of employee trust in management[J].Public Administration Quarterly，1992：265-285.

（责任编辑：钟 瑶）