城市民营医疗机构的人才现状及其影响因素

徐至研，唐思，贺渝淼，王洛琳,吴云鹏，虞凡，刘远立，尤莉莉*

(1.中国医学科学院/北京协和医学院临床医学院，北京市 100005;2.中国医学科学院/北京协和医学院公共卫生学院，北京市 100006)

◁人力资源管理▷

城市民营医疗机构的人才现状及其影响因素

徐至研1，唐思1，贺渝淼1，王洛琳1,吴云鹏1，虞凡1，刘远立2，尤莉莉2*

(1.中国医学科学院/北京协和医学院临床医学院，北京市 100005;2.中国医学科学院/北京协和医学院公共卫生学院，北京市 100006)

目的 了解城市民营医疗机构的人才现状及其影响因素。 方法 在某一线城市的8所民营医疗机构，采取定性访谈和问卷调查的方法进行深入调查。结果 该地民营医疗机构人才现状的特点是中坚力量较为缺乏、人才流动性大；医院规模与文化、多点执业政策、晋升制度、继续教育、科研支持、社会偏见是影响该地区民营医疗机构人才现状的主要因素。 结论 政府应进一步落实医师多点执业政策，给予民营医疗机构医生平等的晋升机会，民营医疗机构应加强人才梯队的培养建设，个体机构需增强联合，谋求集团化发展。

民营医疗机构；私立医院；人才管理；医院管理；影响因素

2009年3月,中共中央、国务院发布了《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，提出了坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充,公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则,建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系。5年来，国务院先后出台了《进一步鼓励与引导社会资本举办医疗机构的意见》和“十二五医改规划”等政策，旨在为社会资本举办医疗机构创造良好氛围。根据《中国卫生统计年鉴》，截止2013年8月，我国民营医院数量达10 686家，在数量上赶追公立医院(13 420家)[1]。虽然，自2007年至2011年，我国民营医院的诊疗人次数逐年增加，但是截至2011年，民营医院的诊疗人数只占诊疗总数的9.1%[2]。

本次研究选取率先开展民营医疗机构发展的某沿海城市(以下简称某市)，从民营医疗机构的人才管理的角度，分析该地区民营医疗机构的发展现状及其影响因素，为进一步加强民营医疗机构的医疗人才水平提供科学依据与建议[3]。

1 资料来源

选取某市8所具有相对代表性的民营医疗机构，其中包含集团旗下4所，个人投资3所和港资投入经营1所的机构。以纳入研究的医疗机构管理层定性访谈资料、临床医生的调查问卷为实证资料。

2 研究方法

2.1 定性访谈法

采用结构式访谈的方法，对上述医疗机构的管理人员进行定性访谈，访谈内容包括：机构的组织框架及医护人员基本情况(如人员数量、年龄、学历、职称构成、工作年限等)，薪资和福利水平，人才引进渠道和来源，医生多点执业情况，岗位培训和晋升、临床科研情况等。

2.2 问卷调查

通过方便抽样，采用自填式问卷调查法，共调查129名在岗医生。问卷内容包括：医生基本信息(年龄、学历、职称、工作经历等)，招聘情况(招聘渠道、交接阻力、医院选择)，薪资福利(收入、与公立医院对比、福利、绩效、满意度)，职业发展(会议进修频率、经费来源、晋升时间、科研支持)，多点执业(参与力度、审批流程等)五大主题。

2.3 统计分析

定性分析管理者访谈内容，按照结构式访谈大纲的框架，采取提取主题词的方式进行资料整理。访谈资料的整理分小组进行，制定定性访谈整理表格，分别对医护人员基本情况、薪资福利、人员引进招聘和职业发展等分类进行关键词提取与整理，并合并意义相关主题词。定量分析医生调查问卷，数据分析采用SPSS 16.0软件进行分析。根据资料类型，对各变量进行一般统计学描述，计数资料用频数表示，率的比较用χ2检验；显著性检验水平α=0.05。

3 研究结果

3.1 调查对象的一般情况

共访谈22名医院管理者，其中包括院长5名，医院总经理2名，人事部负责人5名，医务处负责人10名；问卷调查了129名在岗医生，个体医院59名；集团医院70名；所调查129名医生的年龄、职称、学历情况见表1。

表1 问卷调查医生的基本情况

3.2 某市民营医疗机构人才总体现状

通过访谈得知，该地区的民营医疗人才年龄总体分布呈现典型“两头大，中间小”“中坚力量缺乏”的特点(见表1)，即高年资的返聘人员及毕业不久的年轻医生占较大比例；多家医院管理者都提到“民营医院就是毕业生的临时跳板，退休医生的养老之地”。

医生流动速度大是该地区民营医疗机构的又一显著特点。私立医院灵活的人事制度是一把双刃剑，一方面，有利于医院招聘人才，不受人员编制限制；另一方面，不利于私立医院稳定人员队伍。又由于民营医院之间往往通过高薪等福利竞争优秀医生资源，导致当地民营医疗机构之间的医护人员流动性很大。特点之三是，作为一个沿海发达地区，该地区民营医疗机构往往通过较优厚的待遇和生活条件，到中西部内陆地区招聘医疗人才，因此该地很多私立医院的医生是来自中西部地区二线城市的公立医院。

3.3 影响民营医疗机构人才引进的因素

3.3.1 医院规模与文化是民营医疗机构吸引人才的最重要因素。调查发现，绝大部分医生(88.28%)表示，在选择就职医院时十分重视该院的整体规模和文化氛围，这一比例甚至超过了薪酬福利(75%)。通过访谈了解到，具有较大规模的集团化医疗机构拥有集团稳定的资金支持，能够为医生提供更好的薪资福利；同时，集团拥有宽广的活动平台，使得集团内的资源实现最大化的共享，医生可以拥有更多的交流机会，更易获得科研支持，整个集团的医疗技术的提升，可以直接影响到下属的多家医疗机构，也为医疗机构节省了相应的科研经费。事实也证明，那些非集团化的医院在员工年薪、福利、住房方面的待遇低于集团化医院，非集团化机构的临床医生对薪金福利的满意度低于集团化医院，因此在民营医院之间的竞争中，个体筹资的医疗机构相对弱势(见表2)。

3.3.2 多点执业政策的实施细则不详，医院无法真正落实医生多点执业政策。医师多点执业出台多时，真正参与多点执业的医师只占3.2%。被采访的多家医院管理者都表示“尽管医生多点执业的政策已经出台，但仍缺乏该政策的实施细则。”第一、第二执业点工作时间的分配，工资的计算规则和医院之间的交接方式等实际问题都没有相应的解决方案。本次调查显示，36%的医生认为多点职业在落实过程中将遇到较大阻力，27%的医生认为相关审批规定和程序繁琐。

无法承担可能发生的医疗事故风险，是很多医生不愿进行多点执业的另一个重要原因。有14%的被调查医生对医疗事故承担规则未知，存有较大顾虑。医院管理者也表示：“若本院医生在其他医院出现了医疗事故，哪家医院负有主要责任？医生负有多少责任？”多位医院管理者提到“医生个人的医疗事故责任险有可能是帮助医生降低医疗事故风险的有效方法。”

总之，正如多数医院管理者所表示：“多点执业的实施细则不详是目前落实该项政策的主要瓶颈”。

3.3.3 医师的职业发展方向不清与晋升机制欠缺是导致民营医疗机构医务人员流失的一大原因。民营医疗机构的发展重心在优质服务与特色科室，在选择与招聘医务人员的时候会根据规划招收不同职称的医生。大部分的医院管理者都提到“招聘就是一个萝卜一个坑”。因此民营医疗机构在对医生的个体职业发展上缺乏发展的眼光。医院也会根据自身的专科特色，来选择性地对相应科室人员提供进修与交流学习机会，但是这样获得学习机会的医生相对比例很小(见表3)。这与大部分医生的自身职业规划相违背，在我们的医生问卷调查中表明，有84.38%的人都表示进修和继续教育是医生在选择医院上所看重的。不完善的医生职业发展机制导致医生只能自己调整工作时间与自费参加“继续教育”学习来获得职称评审机会。相比私立医院，公立医院鼓励医生进修学习，注重对医生的培养，因此个人职业培养的欠缺加剧了医务人员在民营医疗机构的流失。通过访谈，进一步深入了解到民营医疗机构对医生个性化培养不足的原因：首先，大部分的民营医院的经营策略重在服务，主要关注的是民众的基础医疗，对于疑难杂症的诊疗会选择转诊到公立医院或者请公立医院专家会诊，对医生疑难病症诊疗技术要求相对不高，这也是多家医院表明对医师个人职业培养不注重的一大原因。另外，民营医疗机构管理者面临着对人才的风险投资问题。多名管理者都表示，对医生的个人培养的确是符合医生自我职业规划与医院发展的，但是无法保证医生在获得医院提供的进修培养与科研支持后，跳槽到其他医疗机构，这对投资者是一个巨大的损失。

3.3.4 科研氛围与科研支持缺乏。多名民营医疗机构管理者表示“科学研究需要配套的科研设备与科研团队，耗费医生大量的时间与精力，民营医疗机构在人才已经匮乏的情况下，很难继续培养科研团队与创建良好的科研氛围。科研支持所花费的大量资金也不是每一所民营医疗机构能够承担的”。然而，现有医师职称评审中对医生的科研论文有一定的要求。民营医疗机构对科研支持的缺乏也使得该机构的医生职称评审困难，阻碍了医师的个人职业发展。这也是导致人员流失的一大原因。

3.3.5 社会偏见的影响不可忽视。隐形的社会偏见也存在于民营医疗与公立医疗机构中[4]。大部分民营机构管理者表示，由于各项评审评委基本来自公立医院，民营医院的医生在进行职称晋升评审和申请科研项目的时候，难免会受到思维定势上的偏见。这也对民营医院对医生的职业培养与晋升增加了门槛。

表2 民营医疗机构医生薪金福利情况

表3 民营医疗机构医生科研进修情况

4 讨论与建议

4.1 政府制定多点执业实施细则

政府应制定与医师多点执业相配备的医疗事故责任险制度与医疗成本分担机制；进行合理的人力资源分配，明确单位与个人职责；建立与发展相关监管机构，对医师多点执业进行诊疗质量管理[5]。另外，在进行医生职称评审与科研项目审批的时候，社会应该尽量减少对民营医疗机构的偏见。政府应该按照政策公平、政治平等与法律保障的原则下，完善医疗服务市场公平竞争机制，在对医务人员执业标准、职称评定、诊疗科室与诊疗设备的准入等方面，同等对待公立医院与民营医疗机构。可行的解决方法是通过适量增加晋升面试评委中民营医疗机构中的医生和增加科研申报项目中民营医疗机构的名额数，来进一步开放民营医疗机构医生的职称晋升与科研支持。

4.2 注重人才梯队的培养与建设

在正常的社会学稳态模式下，人才的年龄分布应该是成“倒U型”曲线，民营医疗机构应该建立自己的人才梯队，为各层次医务人员制定相应的职业培养方案，采取有效的激励机制，保证中坚力量不出现断层现象。医生的成长带动医院的发展，相互促进，形成良性循环，大大避免了人才流失。建议：一方面，民营医疗机构可以与国内医学院合作，进行定向生联合培养和定点招聘；还可以建立自己的培训基地，招收毕业生进行专业培养，来培养和构建自己的青年医务人员团队；另一方面，民营医疗机构可以和公立医院相互合作交流，增强对主治及以上级别医生的个人职业培养；也可以采取“师带徒”的方式，对医生进行教学；为医生提供更好的学习与自我发展平台，共同进步。

同时，根据一些成功的民营医院发展经验，民营医疗机构可以通过构建专门的科研团队，提高医院特色科室的技术与科研水平，增强医院在医疗服务系统的影响力，吸引更多的医疗人才与更多的病人量。

4.3 医疗机构的自我定位与集团化

准确的市场定位对民营医疗机构的发展至关重要。机构管理者应根据自身经济实力和医务人员整体能力，对自己的团队有清晰客观的认识。在公立医院为主导的社会背景下，民营医疗机构应坚持与公立医院合作并行的主张，发展特色科室或提供贵宾服务，在社会医疗中站稳脚跟。民营医疗机构可以实施差异化策略，构建具有差异化服务技能的人才队伍，实施差异化的首诊服务，创造差异化的技术特色，提供差异化的需求服务，满足不同病人对医疗健康的需求[6]。

民营医疗机构的整合与集团化是未来民营医疗发展的必然趋势。首先，集团化能为民营医疗机构募集大量资金，解决许多小型民营医院的资金匮乏问题，提高医生的薪金福利满意度，帮助医院快速发展；第二，集团化能提高社会对民营医疗机构的认识度，增加民营医院参与学术交流与科研申报的机会，为集团品牌与企业文化的建设奠定基础；第三，医院之间先进的医疗技术资源可以达到最大化的共享与利用，医务人员可以享受企业的学术交流平台进行自我提升；第四，集团化能减轻民营医疗机构人才流动的现状，维持民营医疗机构人才市场相对平稳，有利于创建统一的社会医疗机构行业标准，提高民众的就医诊疗质量。如果民营医院的特色专科已经在该区域拥有很好的知名度，并且经营管理也很成熟，医院可以采用低成本扩张，通过收购兼并、连锁经营、新建分院等模式实现集团化经营，进一步提高影响力[7]。

[1] 中国卫生统计年鉴[M].中国协和医科大学,2012.

[2] 梁小云，徐晓新，张秀兰.非公立医疗机构2007—2011年生存发展趋势分析及建议[J].中国卫生经济，2013,32(5):11-13.

[3] 危凤卿,俞晔,曹剑涛，等.积极政策信号下社会办医之路的再探寻[J].中国卫生经济,2014,33(5):5-8.

[4] 张庆新，陆莉娜，袁玉兰.北京市民营医疗机构发展情况调查与对策分析[J].中国医院，2010，14(4):40-42.

[5] 刘洋,高国顺.鼓励社会资本举办医疗机构政策探析[J].中国卫生政策研究，2011,4(4):43-47.

[6] 左建生.创建“四力合一”经营模式实现民营医院管理新突破[J].中国医院,2012,16(7):75-77.

[7] 李扬萩，张敏，孙丁.新医改背景下民营医院的发展策略[J].中国医院,2014,18(2):79-80.

收稿日期：2015-02-26

(编辑 张瀚予)

Present Situation of Talent in Urban Non-governmental Hospitals and Its Influencing Factors

XUZhi-yan1,TANGSi1,HEYu-miao1,WANGLuo-lin1,WUYun-peng1,YUFan1,LIUYuan-li2,YOULi-li2

(1.ClinicalMedicalCollege,ChineseAcademyofMedicalSciences&PekingUnionMedicalCollege,Beijing100005,China;2.SchoolofPublicHealth,ChineseAcademyofMedicalSciences&PekingUnionMedicalCollege,Beijing100006,China)

Objective:To learn about the present situation of talents in urban non-governmental medical institutions.Method:The authors make the in-depth investigation by means of qualitative interviews and questionnaires in 8 non-governmental medical institutions in a most developed city.Result:They find the following problems: the deficiency of the backbone and the immoderate fluidity of talents.Hospital scale and culture,multi-institution-practice policies,promotion system,further education,support of science research and social bias are the main factors affecting the current talents in non-governmental medical institutions of this area.Conclusion:Government should further ensure the implementation of the multi-sited licensing and the training for the construction of talent team,remove the prejudice and give doctors in non-governmental medical institutions equal opportunity of promotion.The non-governmental medical institutions should seek cooperation and collectivization development.

non-governmental hospital;private hospital;talent management;hospital management;influencing factor

R197

A

1672-4232(2015)02-0040-04

10.3969/j.issn.1672-4232.2015.02.014

尤莉莉(1985-)，女，博士，讲师；研究方向：公共卫生。

2015-01-24