应用SWOT分析法制定我校医学实验与测试中心战略发展规划

赵美霞，王磊，赵媛媛，张进禄，薛冰，赵君朋

首都医科大学 a. 医学实验与测试中心；b. 设备与实验室管理处，北京 100069

应用SWOT分析法制定我校医学实验与测试中心战略发展规划

赵美霞a，王磊b，赵媛媛a，张进禄a，薛冰a，赵君朋a

首都医科大学 a. 医学实验与测试中心；b. 设备与实验室管理处，北京 100069

本文应用SWOT分析法，对首都医科大学医学实验与测试中心目前的发展现状进行分析，分析其内部优势、劣势、外部机会以及威胁，从扬长避短、把握机遇、迎接挑战等角度提出未来的战略发展规划。

SWOT分析；战略发展规划；实验室管理；测试中心

近年来，我国高校医学实验与测试中心迅速发展，在日益激烈的竞争下，各校测试中心的发展并不平衡[1]，未来如何进行规划成为关键问题。制定发展规划最基本的工作是分析当前的发展现状，SWOT分析法就是一种直观、实用的分析工具，可以科学、客观、全面地对当前发展中面临的各种优势、劣势、机遇和挑战作出分析[2]。本文以首都医科大学医学实验与测试中心为例，应用SWOT分析法进行分析，并提出应对措施，对未来的发展作出整体规划。

1 国内高校测试中心的发展历程

20世纪80年代初，我国高校因资源不足，为使仪器设备发挥最大效益而进行资源共享，利用世界银行贷款项目建立了最早的测试中心，购置大批先进的仪器设备，在高校的科研发展中发挥了重要作用；至90年代末，由于后续投入不足，原有设备老化，实验人员的结构不合理、队伍不稳定等原因，多数高校测试中心的服务能力明显下降；进入21世纪，随着国家“211”和“985”工程的实施，大型仪器的购置，使测试中心再次恢复活力，迎来了良性发展的新阶段[3]。目前，在全国“211”高校中有70余家测试中心，对其进行资源整合、合理布局、开放共享是未来发展的必然趋势。

2 首都医科大学医学实验与测试中心概况

首都医科大学医学实验与测试中心（以下简称中心）成立于2005年，是学校重要的技术服务平台。为科研、教学提供实验和测试服务。2011年中心入驻首都医科大学基础科研楼，按照功能搭建了形态学、分子生物学、蛋白质组学、现代药学、机能学、医学影像学、食品药品安全评价、生物医学信息监测与处理、病源微生物安全检测9个测试平台，对全校40万以上的大型仪器实施集中管理，目前拥有大型科研设备240余台，价值2.5亿余元。中心以开展优质服务为宗旨，提高仪器的使用效率，力争为学校、附属医院和社会的教学、科研提供一流的硬件环境和技术服务。

3 中心发展现状的SWOT分析

SWOT分析是由美国旧金山大学Weihrich教授于20世纪80年代提出的，SWOT即研究对象的内部优势（Strength）、劣势（Weakness）和外部机会（Opportunity）、威胁（Threat）。通过SWOT分析，可以对研究对象进行全面、系统、准确的研究，制定相应的发展战略和规划[4]。

3.1 内部优势分析

3.1.1 资源优势

（1）硬件优势。2011年基础科研楼正式启用，中心的9个测试平台集中入驻科研楼B2-6层，拥有设施齐全、功能完备的实验室100余间，占地10000余平方米。中心按照学校规定，对贵重、稀缺的大型仪器设备实行专管专用，实现资源共享。中心陆续装备了傅立叶变换数字化核磁共振谱仪（500 MHz、800 MHz）、医用小动物活体PET/SPETCT/CT系统、高场强小动物活体MR成像系统、超高分辨率四级杆串联傅立叶质谱仪、高内涵系统平台、高分辨激光扫描系统等先进设备。

（2）软件优势。学校拥有较强的学术发展和科研实力。近5年来，学校承担了国家及北京市各类科研项目2554项（其中国家级科研项目1289项），累计科研经费18.8亿；获得各类各级奖励74项。中心拥有一支专业技术能力一流、责任心强的专业技术队伍，现有员工48人，其中硕士及以上学历占68％，拥有中级及以上技术职称占87％。2014年承担863项目2项，973项目2项，国家自然基金项目17项，北京市自然基金项目等省部级项目32项，申请获批新技术新方法4项。

（3）“客源”优势。我校实施项目课题负责人（Principal Investigator，PI）制，全校70多位PI的实验室集中在科研楼7~14层，主要由测试中心各个平台提供测试服务。中心还对学校的19家附属医院及社会开放服务，拥有众多“客源”。3.1.2 学校政策支持

2013年底，学校根据事业发展的需要，更好地发挥技术队伍在学校学科建设、科学研究和教育教学工作中的作用，依据北京市相关文件精神，结合我校实际，特制定技术队伍建设岗位序列试点改革实施方案。自此，中心员工的职称由实验师系列转为技师系列，弥补了过去实验人员最高职称为副高级的遗憾，提供了技术人员申报正高职称的机会。

2014年起，学校设立专门的技术类校长基金，鼓励技术人员挖掘大型仪器的新功能，积极参与科研，中心有17位技术人员申报的项目获得批准。

3.1.3 经费支持

学校每年对大型仪器设备项目申报都给予较高比例的经费支持，中心按照规划逐年购置先进的国产及进口设备，确保科研服务的顺利开展。

3.2 劣势分析

3.2.1 仪器功能开发不足

中心拥有先进的设备，但由于岗位聘任、考核机制等方面存在诸多不完善，如：职称晋升的名额限制、考核标准传统保守，待遇不高等原因，导致许多技术人员积极性

不高，缺乏研发仪器新功能的动力，仅仅局限于开机、关机、基本测试功能操作，使得先进的仪器没有物尽其用。

3.2.2 实验室认可工作有待完善

实验室认可是由中国国家合格评定委员会（China National Accreditation Service for Conformity Assessment，CNAS）对检测、校准实验室和检查机构有能力进行特定类型的检测、校准作出正式承认的程序。进行实验室认可，可以提高实验室自身的管理水平和技术能力，确保出具数据的准确性和可靠性。目前，测试中心9个平台中，仅食品药品安全评价中心于2004年通过国家计量认证，2008年通过中国合格评定国家认可委员会的实验室认可（CNAS L3627），2011通过三合一专家评审，增加了食品检验机构资质。其他平台则尚未开展实验室认可工作，测试数据缺乏权威性。3.2.3 仪器维修经费有限

中心拥有众多的高精尖进口设备，随着仪器的不断运行损耗，近年来逐渐出现各种故障，维修费高达几万至几十万元不等，而学校下拨的维修、维护经费有限，这给中心的发展带来一定阻力。

3.3 外部机会分析

3.3.1 国家政策支持

2008年7月1日正式实施的《科技进步法》明确要求国务院科学技术行政部门应当会同国务院有关主管部门，规定要有效配置、整合科技资源，遵循统筹规划、优化配置原则，整合和设置国家科研实验基地，建立科技资源的共享使用制度，使科技资源发挥更大作用。

3.3.2 校外测试需求增大

随着“科教兴国”战略的实施，高校扩招、高等教育普及，在医药、卫生、化学等各个专业领域，检测的重要性越来越突出，因此，省（市）内外的一些高校测试中心尚未建立或已瓦解，但测试需求日益增大，我校承担测试任务的机会也相对增多。

3.4 威胁分析

3.4.1 资源优势退化

近年来，国家从不同渠道对国内的重点大学进行连续多年投资，许多国家级、省部级重点实验室的科研仪器从数量到性能都得到很大改善，甚至超过了测试中心，因此，中心不再是唯一能够提供科研测试的部门，它的地位和重要性受到了威胁[5-6]。

3.4.2 同行竞争

中心与那些建立较早的高校测试中心相比，无论是从资历、技术、人员队伍及知名度上都存在一定差距，就北京市来而言，能够提供医药卫生测试服务的高校测试中心就有多家，包括北京大学分析测试中心、北京大学医药卫生分析中心、清华大学分析中心、北京师范大学分析测试中心，我校测试中心面临的竞争也日益激烈。

4 中心的战略实施方案

通过SWOT分析可见，我校测试中心既有突出的优势，又有不可忽视的劣势，既面临机遇，又存在挑战。根据SWOT分析模型[7]（表1），将S、W、O、T 4个要素重新组合[8]，提出测试中心的战略实施方案。

表1 测试中心的SWOT分析模型

4.1 SO对策：抓住外部机会，发挥自身优势

4.1.1 建立培训机制，加强队伍建设，提升技术人员业务水平

技术人员是测试中心的主体，提高技术人员业务能力是基本要求。通过开展讲座、内部培训或外出学习的形势，加强队伍建设，培养业务素养一流的技术梯队，培养一专多能的技术人员，避免在未来发展中出现人员断层现象；鼓励员工通过学习、钻研，在自身专业领域取得建树。

4.1.2 针对顾客需求，开展特色服务，树立品牌意识，赢得口碑

中心部分平台测试任务重，实验安排紧，可以对顾客展开调查，有针对性地开展服务，如寒暑假不休息、不停机，按照预约提供测试服务，形成首医测试中心特有的风格，最大程度满足顾客需求，以良好的服务赢得大家的口碑。

4.2 WO对策：把握机会，弥补自身不足

4.2.1 加强岗位道德建设，实施效能工程

着力强化和转变中心人员的服务意识与服务态度，提高技术队伍的综合素质、服务能力和服务效能，减少工作中的各种负面影响。围绕“想服务，能服好务”，实施满意度测评、“亮服务亮承诺”等一系列工作，梳理制度，规范岗位职责，加强队伍培训，注重细节，强化服务职能，推进规范化、科学化、高效能建设。

4.2.2 完善实验室认可工作，增加顾客信任度

进行实验室认可，可以增强中心各平台实验室的市场竞争力，赢得政府部门、兄弟院校及社会的信任，提高实验室及中心的知名度[9]；同时可以提高实验室的管理和技术水平，减少可能出现的质量风险和实验室责任，检测的数据得到法律、政府的共同认可[10]。中心可以借鉴已完成资质认证的食品药品安全评价中心的经验，逐步开展其他平台的实验室认可工作。

4.3 ST对策：利用自身优势，回避风险

4.3.1 制定仪器项目申报的中长期计划

测试中心购置的多为技术含量高、专业性强的设备，因此，要加强大型仪器设备购置前的审查论证，避免出现不同测试平台购买仪器重复和盲目追求多功能、高指标，造成资源浪费[11]，审查论证工作要建立广泛的、动态的、匿名的国内外专家咨询队伍，随机选择专家来进行论证，形成务实、高效、经济、可行的设备论证体系[12]。中心各测试平台要制定仪器申报的中长期计划，避免仪器更新衔接不上，宏观把控平台的发展方向，保证其能够适应整个中心的发展要求。

4.3.2 加强宣传力度，扩大知名度

通过进一步完善中心网页建设、开展讲座、制作大型仪器信息指南向PI及校外顾客发放等方式，扩大知名度，加强广大顾客对中心以及中心的先进设备、先进技术的了解。

4.3.3 制定合理的测试收费标准

测试中心不以盈利为目的，但测试费是学校维修基金的重要来源[13]。作为一个还在成长中的测试中心来说，要根据仪器的具体情况来制定合理的收费标准，在保证PI科研工作顺利开展的前提下，进行适当收费。保证校内顾客不流失，同时吸引校外顾客。

4.4 WT对策：克服自身劣势，降低威胁

4.4.1 建立合理的激励机制，鼓励技术人员开发仪器新功能

可以实施工作单制，将测试服务的工作量与技术人员的奖金挂钩，奖励按劳分配，能充分调动技术人员的工作热情和积极性；运用好大型仪器的现有功能，努力研发新功能，让测试人员参与到学校各相应学科的科研课题中，使员工能够获得相应级别的认可与奖励[14-15]。

4.4.2 运用信息化平台，完善实验室及大型仪器管理制度

建立大型仪器设备信息管理系统，提供集网站查询、信息维护、预约服务、统计分析于一体的共享平台[16]，节约管理成本，方便顾客使用；建立设备技术档案，包括申报资料、技术资料、运行记录资料等一系列资料[17]；制定大型仪器的规范化操作流程，真正实现共享，使技术人员从机器中“解脱”出来，有时间和精力开展更深层次的科研工作；完善实验室安全、管理等规定，提高实验室管理水平。

5 结语

中心的战略发展规划是以学校总体战略规划为基础，按照学校的“十二五”规划，完成总目标。以上关于中心的SWOT分析是在当前发展阶段，而内部和外部的环境因素是动态变化的[18]。因此，中心的战略发展规划要遵循学校方针，在此基础上结合自身特点，不断调整思路，制定出适应形势、切实可行的发展战略，推动测试中心事业稳步、快速发展。

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M aking Strategic Development Planning for M edical Experiment and Test Center in Capital M edical University Using SWOT Analysis

ZHAO Mei-xiaa, WANG Leib, ZHAO Yuan-yuana,
ZHANG Jin-lua, XUE Binga, ZHAO Jun-penga
a.Medical Experiment and Test Center；b.Department of Equipment and Laboratory Management, Capital Medical University, Beijing 100069, China

This paper analyzed the current situation of Medical Experiment and Test Center in Capital Medical University by using the SWOT analysis method from the aspects of internal strength, internal weaknesses, external opportunities and external threats. Then, the strategic development planning for the future was put forward from the aspects of fostering strengths and circumventing weaknesses, seizing the opportunities and meeting challenges.

SWOT analysis；strategic development planning；laboratory management；testing center

R197.32

B

10.3969/j.issn.1674-1633.2015.09.036

1674-1633(2015）09-0118-03

2015-06-04

2015-06-24

作者邮箱：glfwzx@ccmu.edu.cn